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Formale Anforderungen sind wichtig – aber nicht alles. Die Strategie einer Sparkasse sollte heute die steigenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllen und gleichzeitig konkrete Zielgrößen vorgeben, mit denen sich Geschäftsbereiche wirksam steuern lassen. Unsere Experten haben viel Erfahrung mit solchen Projekten, wie Praxisbeispiele zeigen.
Lange Zeit richteten Sparkassen ihre Geschäftsstrategien nach den gesetzlichen Anforderungen aus. Doch diese haben sich in den vergangenen Jahren durch immer neue Regeln verändert. Zugleich wandeln sich Märkte und Kundenerwartungen.
Das hat zahlreiche Sparkassen veranlasst, ihre historisch gewachsene Strategie neu aufzusetzen. Die künftigen Leitlinien sollten nicht nur Vorgaben des Aufsichtsrechts treffsicher erfüllen, sondern auch Steuerungsgrößen beinhalten – konkrete Ziele, exakte Zahlen und operative Maßnahmen.
Unsere Experten haben zahlreiche Sparkassen auf diesem Weg begleitet. Dank vielseitiger Projekte stehen ihnen erprobte und immer weiter verfeinerte Methoden zur Verfügung. Das betrifft vor allem die Auswahl einzelner Kennzahlen sowie den Aufbau kompletter Zielsysteme für die strategische Steuerung.
Für die meisten Sparkassen war unsere lange Erfahrung und ein hoher Spezialisierungsgrad der Grund, uns mit den Projekten zu beauftragen. In der Regel erwarteten sie kein riesiges Strategieprojekt – eher eine kluge Überarbeitung in etwa drei Monaten.
Die Projekte nahmen schnell Fahrt auf, denn wir wussten, worauf es ankommt. Unsere Fachleute waren mit den Besonderheiten der Sparkassenwelt vertraut. Sie kannten sich aus in den Strukturen der Gremien und wussten, wie regionale Besonderheiten und Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.
Um eine Strategie zu entwickeln, mit der sich Unternehmen steuern lassen, waren zunächst belastbare Daten nötig. Nicht immer lagen sie in der gewünschten Tiefe und Konsistenz vor. Wir haben die notwendigen Informationen deshalb früh abgefragt und gesichtet. So blieb genug Zeit, ergänzende Daten nachzufordern.
Eine neue Strategie muss natürlich nicht nur formal korrekt sein – sie sollte auch von den Führungskräften im Haus getragen werden. Wir wissen, dass dies nicht immer der Fall ist. Daher wurden von Beginn an fachverantwortliche Führungskräfte in die Workshops eingebunden, damit ein gemeinsames Verständnis reifen konnte.
In einer Reihe von Workshops entwickelten wir neben der übergeordneten Geschäftsstrategie weitere Teilstrategien für Schlüsselbereiche wie Markt, Risiko, Nachhaltigkeit, Treasury, Personal/Kultur oder IT. Auf dieser Basis ließ sich abgrenzen, welche Person für was verantwortlich sein sollte. Außerdem konnte man so einzelne Kennzahlen besser verorten.
In einem weiteren Schritt brachten wir die Zielgrößen in Einklang mit den Steuerungssystemen. Schließlich müssen sich die Kennzahlen später in der Praxis präzise ermitteln lassen. Nur so können sie ihren Zweck erfüllen.
Am Ende der Prozesse standen neue Strategiedokumente. Sie enthalten zum einen die aktualisierte Geschäftsstrategie, zum anderen alle Teilstrategien sowie Präsentationen für die Gremien und zur internen Kommunikation.
Fazit: Die Sparkassen waren vorbereitet auf die Herausforderungen der Zukunft. Sie haben nun klar definierte Ziele, die vom Unternehmen getragen werden und sie verfügen über Kennzahlen zur Steuerung einzelner Themenfelder – und eine Liste der Personen, die dafür verantwortlich sind.
