Es ist eine Frage des modernen Managements und nicht (nur) des Profifußballs: Was unterscheidet die beiden erfolgreichsten Clubs der englischen Fußballgeschichte, Manchester United und FC Liverpool in den letzten Jahren? Das eine Team, Manchester United, investierte zwischen 2015 und 2020 250 Millionen Euro mehr in neue Spieler als das andere Team, es hatte fünf Trainer und holte keine namhaften Titel.

Der FC Liverpool dagegen gewann die großen Wettbewerbe wie etwa die englische Meisterschaft und die Champions League – und hatte in dieser Zeit nur einen Trainer (und hat ihn noch): Jürgen Klopp. Er verstand es, aus einem Ensemble von guten Einzelspielern ein Team, ein High Performing Team, zu kreieren.

Ein „High Performing Team” kann klar definiert werden. zeb-Senior-Manager Mathias Dockner erläutert dazu: „In Unternehmen wird oft alle Energie in die individuellen Fähigkeiten investiert.” Fachwissen und Expertise der bzw. des Einzelnen haben jedoch einen abnehmenden Grenznutzen. „Der Hebel ist ungleich höher, wenn ich ins Team investiere, also Rahmenbedingungen für bessere Teamleistungen schaffe“, beschreibt der ehemalige Profisportler.

So könne aus einer Gruppe von einzelnen Beschäftigten ein High Performing Team werden. „Dafür braucht es natürlich die Leistung und Bereitschaft jeder und jedes Einzelnen. Diese Ambition muss da sein”, beschreibt Dockner.

Spass führt zu Erfolg – Erfolg motiviert
Elementar für die Umsetzung sei ein gemeinsames Ziel „und damit sind nicht Vorgaben wie etwa Vertriebsziele gemeint”. Des Weiteren seien Vertrauen und Sinnstiftung essenziell, was insbesondere in der Verantwortung der jeweiligen Führungskraft liege. „Die Führungskraft ist Teil des Teams, und ihre wesentliche Rolle ist es, die Rahmenbedingungen für die Performance zu schaffen“, so Dockner. „Und wenn dann ein Team für das gemeinsame Ziel brennt, kommt ein Großteil der Motivation aus der Freude im Team – nicht nur das, die gemeinsamen Erfolge spornen das Team immer weiter an.“

Die Leistung bei derartigen Teams werde nicht wie üblich an Jahreswerten gemessen. „Bei stichtagsbezogenen Kenngrößen wird gerne aufgehübscht“, weiß der Berater. Der Trend sei entscheidend und das richtige Setzen der Incentives. „Wenn der Bonus individuelle Leistung fördert, dann kann ich so viel „Team“ predigen, wie ich will. Deshalb brauchen High Performing Teams auch Teamziele als Indikator für variable Vergütung.“

Alle Teams sind geeignet
Grundsätzlich sind alle Banken und Versicherungen – unabhängig von Größe, Region und Spezialisierung – geeignet für High Performing Teams. Allerdings ist das Vorgehen nicht für alle Bereiche dort gleichermaßen passend. Prädestiniert sei etwa der Vertrieb, so Dockner. Auch seien High Performance Teams nicht für den Dauereinsatz bestimmt. „Die wenigsten Teams gewinnen die Champions League zwei- oder dreimal in Folge”, beschreibt der Berater mithilfe einer weiteren Sportanalogie. „Wenn das gemeinsame Ziel erreicht ist, braucht es oft auch ein neues Team.

Aber das entspricht auch dem, was wir in der Praxis erleben: Vorgehen in kürzeren Zyklen und in Projekten– und dafür kann die Methodik von High Performing Teams ein wirksames Instrument sein.”

Take-aways High Performing Teams

• High Performing Teams sind keine Ansammlung von High-Performern, sondern eine Methode, Teams zu formen, die mehr erzielen als die Summe der Einzelleistungen.
• Voraussetzungen sind Leistungsbereitschaft und die Ambition, im Team mehr zu erreichen.
• Es braucht Sinnstiftung und Vertrauen sowie Teamziele, die mehr beinhalten als die Erfüllung von (Vertriebs )Vorgaben.
• Der Führungskraft kommt die Rolle zu, die Rahmenbedingungen zu schaffen.
• Die Leistung wird nach dem Trend beurteilt und nicht nach dem Ergebnis an einem Stichtag.
• Jedes Kreditinstitut ist für diese Methode geeignet, aber nicht jeder Bereich.
• High Performing Teams sind nicht auf den Dauereinsatz ausgerichtet, sondern auf die Zielerreichung.

Transformation ist eines der Managementschlagworte dieser Zeit. Veränderung ist allgegenwärtig – sei es durch Digitalisierung, durch stärkeren Kostendruck, Demografie oder den Umbau der Wirtschaft hin zur Klimaneutralität. Mit der Veränderung umzugehen, erfordert Transformationskompetenz. Diese Kompetenz hat zeb im Angebot zeb.move gebündelt.