Prozessmanagement bei Genossenschaftsbanken

Herausforderungen im Prozessmanagement

Digitalisierung, Regulatorik, demografische Verschiebungen – das Zukunftszielbild zum Betriebsmodell der genossenschaftlichen Institute zeichnet umfangreiche Aufgabenpakete vor. Jede Dimension wirkt dabei direkt oder indirekt auf die laufende Geschäftsmodellinnovation, die Effizienz in Aufbau- und Ablauforganisation und somit auch die Kostenstruktur sowie die Profitabilität der Häuser. Initiierte Einzelmaßnahmen zur Strukturstärkung sind häufig ausgeschöpft oder müssen aufgrund massiver Personalengpässe geschoben werden.

Hinzu kommen immer dynamischer werdende Ausbringungen neuer Systemumgebungen sowie Plattformlösungen, die systematisch und strukturiert bewertet, eingeführt und vermittelt werden müssen, z.B. Einführung der BVR-Prozesslandkarte, Verknüpfung der Arbeitsanweisungen und der Prozesslandkarte sowie Prozessmodellierung in ADONIS. Im Kontext von Omnikanalplattform (OKP) und Zukunftsarbeitsplatz BankingWorkspace (BWS) treffen Prozess- und Anwendungsperspektive aufeinander.

Zusätzlich fehlt es vielen Genossenschaftsbanken an einem aussagekräftigen Prozesscontrolling, um eine systematische Prozessoptimierung durchzuführen und Ergebnisse messbar zu machen.

Das Prozessmanagement muss aufgrund der hohen Dynamik bei Omnikanalplattform und BankingWorkspace agiler werden

Als Teil der digitalen Transformation und einer weiter notwendigen Kostensenkung in den nächsten Jahren wird ein sauber in die Organisation eingebettetes Prozessmanagement immer wieder Topthema sein (müssen) und die zentrale Rolle bei der Erhöhung der Effizienzpotenziale einnehmen – nicht alle Genossenschaftsbanken jedoch sind für einen unmittelbaren Startschuss gerüstet. Es braucht ein Prozessmanagement, das an das Ambitionsniveau der jeweiligen Institute angepasst ist, aus durchgeführten Strategieprozessen abgeleitet sowie auf diesen gestützt ist und mit umfangreichen Entscheidungsbefugnissen gemäß definiertem Zielreifegrad ausgestattet ist.

Das Prozessmanagement ist die Basis für eine laufende Prozessoptimierung sowohl in kundenorientierten Prozessen als auch in internen Unternehmensprozessen. Und dabei heißt Prozessmanagement nicht mehr nur Vorgangssteuerung in agree21. Mit dem Ausbau der Systeme (OKP/BWS) und der zunehmenden Fokussierung auf unternehmensinterne Prozesse bekommt das Prozessmanagement eine ganz neue Dimension.

In der Konsequenz müssen vorgenannte Stoßrichtungen nicht nur technologisch betrachtet, schnell skizziert und in die Umsetzung gebracht, sondern auch als elementares, umfassendes Kulturthema verstanden werden. Mitarbeitende im Prozessmanagement müssen befähigt werden, den Werkzeugkasten richtig einzusetzen und die Mitarbeitenden, die die Prozesse anwenden, müssen wissen, wie und an welche Stelle sie Verbesserungen an den Prozessen weitergeben können (betriebliches Vorschlagswesen).

„Prozessmanagement ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit, um Kosten und Erträge in den Griff zu bekommen.“

Tjark Klindworth, Manager

Etablierung eines kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozesses mit Verantwortungsübernahme durch Mitarbeitende

Ein agiles Prozessmanagement kann mit den sechs Bausteine des praxiserprobten zeb-Prozessmanagementansatzes eingeführt werden.

Prozessmanagementnarrativ

Verankerung der Prozessmanagementleitlinien in der Strategie, um ein gemeinsames Verständnis des Inhouseprozessmanagements festzusetzen. Ableitung eines begleitenden Booklets zur Festigung der wesentlichen Prozessmanagementbausteine.

Rollen & Verantwortlichkeiten

Fixierung von Rollen, Profilen und Kompetenzrahmen im Prozessmanagementaufbau. Strukturierter Ansatz für die optimale Nutzung dezentraler Entscheidungswege.

Methodische Begleitung

Initialisierung verfügbarer Prozessmanagementtools mitsamt Etablierung eines fixen Jahresplans zur Prozessanalyse, -bewertung und -optimierung. Vermittlung von Change-Knowhow und agilen Workshopformaten.

Systemischer Werkzeugkasten

Nutzbarmachung verfügbarer IT-Lösungen, um ein (de-)zentrales Prozessmanagement mit einem begleitenden Toolset aufzurüsten. Im Fokus stehen Templates, KVP-Programme oder die Harmonisierung von Visualisierungs- und Modellierungstools.

Analyse & Steuerung

Aufbau von KPI-Katalogen zur aktiven Steuerung und Begleitung von Prozessmanagementinitiativen. Darüber hinaus Incentivierung von Prozessoptimierungsvorhaben durch breite quantitative Kennzahlenbasis.

Kultureller Change

Anpassung der Arbeitsweisen in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe an kontinuierliche, agile Funktionserweiterungen im Systemumfeld. Mitnahme und Ausbildung von Mitarbeitenden sowie Stärkung kommunikativer Fähigkeiten beteiligter Führungskräfte.