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Genossenschaftsbanken – Produkte und Vertrieb weiterentwickeln

„Wachsen da, wo Wachstum möglich ist, und effizient arbeiten, wo kein Wachstum mehr möglich ist.“
Burkhard Käser, Senior Manager, zeb
 

Herausforderungen

„Vom Kunden her denken“ – auch in der Finanzbranche ist dies längst DER Anspruch bei der Entwicklung von Produkten und Lösungen. Insbesondere klassische Produkte sind in der Bankenwelt längst austauschbar geworden und wenig differenzierend. Sich positiv vom Wettbewerb abzugrenzen, gelingt kaum mehr über das „Was?“, sondern immer mehr über das „Wie?“: Es geht darum, Kunden nicht mehr nur die richtigen Lösungen zu bieten, sondern emotional aufgeladene Kundenerlebnisse zu schaffen, welche die Kunden an „ihre“ Genossenschaftsbank binden.

Genossenschaftsbanken müssen sich perspektivisch von filialzentrierten Einrichtungen zu omnikanalen Organismen entwickeln – Kundenzentrierung ist dabei oberstes Gebot.

Erkenntnisse

Kundenzentriertheit heißt, über Customer Journeys die wahren Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren. Denn nur diese wirken letztlich differenzierend und kaufentscheidend. Was braucht der Kunde wirklich? Über welchen Kanal will er mit der Bank kommunizieren? Welche Fragen und Sorgen treiben ihn? Wann braucht er persönliche Beratung, wann reicht ein Do-it-yourself-Serviceprozess? Das sind nur einige der Leitfragen, die am Anfang der Vertriebsentwicklung stehen sollten. Produkte selbst folgen – das ist Kern des Umdenkens – erst am Ende. 

Beim Angebot sollte dabei weniger der „traditionelle Gesamtbedarf“ im Vordergrund stehen. Der Blick ist verstärkt auf klar adressierbare Beratungssituationen im Lebenszyklus des Kunden zu richten. Echte Kundenbindung entsteht, wenn es gelingt, die Menschen von der Jugend bis zur Rente mit den passenden Angeboten zu versorgen. 

Langfristig Erfolg im immer härteren Wettbewerb wird jedoch nur derjenige haben, der die Produktentwicklung an eine klare Steuerungs- und Preislogik koppelt. Das bedeutet am Ende auch, Vertriebspotenziale im Markt und Bestand zu kennen und die wertvollen Vertriebsressourcen auf Erfolg versprechende Leistungsfelder auszurichten. Nur so wird der Vertrieb einerseits effizient und andererseits individuell.

Lösungen

Dank engem Austausch mit Genossenschaftsbanken über mehr als 25 Jahre kennen wir Angebots- und Nachfrageseite im Detail und entwickeln auf dieser Basis passgenaue Produkte – immer von den tatsächlichen Kundenbedürfnissen her gedacht:

Vertriebspotenziale wirklich kennen
„Wachsen, da wo Wachstum möglich ist, und effizient arbeiten, wo kein Wachstum mehr möglich ist“ – diese strategische Grundrichtung im Vertriebsmodell findet heutzutage eine breite Anhängerschaft. Was es dafür braucht, ist eine fundierte und in erster Linie datengestützte Sicht auf vorhandene Potenziale am Kunden und im Markt.

Dabei ist der Fokus auf ökonomische und latente Potenziale im Kundenbestand zu richten. Der Einsatz von Data Analytics zur Identifikation ökonomischer Potenziale, Kaufwahrscheinlichkeiten, „Next Best Offers“ und Produktaffinitäten wird eine zunehmend wichtige Disziplin im Vertrieb und gehört dringend auf die Tagesordnung jeder vertriebsorientierten Bank. Gerade in der Berücksichtigung von Potenzialen bei der Kundensegmentierung liegt die Chance, wertvolle Vertriebsressourcen dort einzusetzen, wo es sinnvoll ist. Die Innensicht bzw. Ableitung von Potenzialen in Bezug auf Bankbestände gilt es, gezielt um externe Daten anzureichern – gerade mit Inkrafttreten von PSD II wird das Thema Smart Data ein neues Spielfeld für Banken.

Ergänzend lohnt immer auch ein analytischer Blick in den Markt, um Ertragspotenziale für Privat- und Firmenkunden im Geschäftsgebiet der Bank zu bewerten. Wertvolle Instrumente hierzu sind die zeb.Privatkundenstudie sowie die zeb.Firmenkundenstudie: Der Grundgedanke bei der Suche nach Ertragspotenzialen lautet, hausindividuell für das definierte Geschäftsgebiet der Bank zu bewerten, welche Potenziale in ausgewählten Leistungs- und Bedarfsfeldern im Markt gehoben werden können und wo sich (Vertriebs‑)Aktivität lohnt. Dabei hilft die Verbindung interner Bankdaten mit externen Datenquellen. Banken erhalten dadurch nicht nur einen Blick auf die Potenziale einzelner Geschäftsfelder, sondern auch eine fundierte Planungsgrundlage für das gesamte Kundengeschäft. 

Ausbau von Produkt-, Segment- und Pricing-Exzellenz
Für das Aktiv- und Provisionsgeschäft von Genossenschaftsbanken gilt: Die Potenziale sind längst nicht ausgeschöpft. Geht es beim Aktivgeschäft um Konsumenten- und Immobilienkredite, so sind es im Provisionsgeschäft Wertpapiere und Versicherungen, die mehr Wachstum und Profitabilität ermöglichen. Wir berechnen Banken bis auf den Euro genau, wie stark sie ihre Erträge steigern können – schon innerhalb des ersten Jahres. Nicht zu vergessen: Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist stets die mit Produkten verbundene Prozesswelt – und zwar aus Kunden- wie aus Mitarbeitersicht. Ein gutes Produkt an sich ist notwendig, aber nicht ausreichend für die Produktexzellenz der Bank – die mit dem Produkt verbundene Prozesswelt ist mindestens ebenso erfolgskritisch. Unser Ansatz besteht darin, die Themen Produkt- und Prozessmanagement zunehmend organisatorisch zu integrieren. So ist sichergestellt, dass für Kunden nicht nur Leistungsangebot und Kundenerlebnis stimmen, sondern darüber hinaus auch die Verarbeitung effektiv und effizient ausgestaltet ist.

Auch im Individual- und Private-Banking-Segment gilt es, neue und bestehende Kunden nachhaltig zu aktivieren. Denn gerade hier liegen einerseits noch nicht erschlossene Wachstumspotenziale für die genossenschaftliche Gruppe und andererseits Chancen auf Provisionserträge, die gerade in der Niedrigzinsphase zwingend zu heben sind. Gleichzeitig behalten wir das Kerngeschäft regionaler Institute im Blick, das darin besteht, in ihrer Region flächendeckend Finanzdienstleistungen anzubieten. 

Beim Pricing stehen neben der Einführung rentabler Girokontenmodelle die Kostenstrukturen von Krediten und Wertpapieren im Fokus. Welch großen Ertragstreiber Pricing darstellt, verdeutlicht dieses Beispiel: Schon eine Erhöhung der Kontoführungsgebühr um einen Euro beeinflusst die Erträge maßgeblich, gerechnet auf 100.000 Kunden pro Jahr.

Die Erfahrung zeigt außerdem, dass viele Häuser Kredite zu billig verkaufen – und die individuelle Preissensitivität ihrer Kunden überschätzen. Auch die Verwahrung von Depots lässt sich mit unserer Hilfe ertragsorientiert gestalten. An der Schnittstelle von Depots, Girokonten und Kreditgeschäft gibt es zudem zahlreiche Up-Selling-Potenziale – gerade im Onlinebanking.

Vertriebsmanagement zum Omnikanalmanagement ausweiten
Genossenschaftsbanken sind stark im Controlling der Vorgänge in der Filiale, haben aber oft deutliche Defizite bei der Steuerung von Online- und nicht stationären Aktivitäten. Großes Potenzial sehen wir in der präzisen Ausrichtung von Onlinemarketingaktivitäten nach Geschäftsfeldern und im Ausbau des datenbasierten Vertriebs. 

 

Banken müssen mit ihrem Omnikanalangebot immer mehr auf das multihybride Verhalten der Kunden reagieren

Von der Konkurrenz abheben wird sich vor allem, wer Vertriebssignale stärker verfiziert: „Heute weiß eine Bank oft nur, dass ein Kunde seit drei Jahren Bausparer ist, seit zwei Jahren aber nicht mehr in der Filiale war – die Prozesse dort hat sie im Blick“, erklärt zeb-Partner Thomas Stegmüller. „Sie könnte aber viel mehr wissen, etwa, dass er letzte Woche das Immobilienportal besucht oder den Kreditrechner online benutzt hat – beides eine starke Indikation, dass er eine Wohnung sucht, und ein optimaler Kontaktpunkt für den Berater.“

Zugleich nutzen viele Kunden immer mehr Online- und Offlineformate parallel. Sie lassen sich in der Filiale beraten, schließen den Kredit aber auf der Website ab – Leistung und Erfolg fallen auseinander. Um die User Journeys zu verstehen und zu verbessern, sollten Banken analysieren, wo der Kunde Interaktionen beginnt oder abbricht. Bisher messen die meisten Institute outputorientiert, wo jemand ein Produkt abschließt. Zielbild moderner Vertriebssteuerung aber muss sein, inputorientiert Aktivitäten und Nutzungsverhalten zu messen. Nur so können Banken ihren Kunden bedarfs- und kanalorientierte Angebote liefern und sie durch die Vertriebskanäle begleiten.

Digitale Marktbearbeitung in der Baufinanzierung
Die Digitalisierung im Bereich Baufinanzierung ist eine der großen Chancen für Banken: Der Bauboom setzt sich getrieben vom Zinsniveau fort, und die Produkte der Genossenschaftsbanken – Beratung, Finanzierung und finanzierungsbegleitende Leistungen – halten dem Qualitätswettbewerb Stand. Die große Herausforderung für Banken besteht heute in der Wahrnehmbarkeit sowie im Markt- und Kundenzugang. Der „klassische“ Berater- und filialzentrierte Vertrieb reicht heute nicht mehr aus, um sich einen respektablen Teil des Kuchens am Markt zu sichern. Wer mithalten möchte im Kampf um den Kunden, der sollte sein komplettes Leistungsangebot rund um das Thema Baufinanzierung digital aufladen.

Diese Aufgabe beginnt weit vor der eigentlichen Kerndienstleistung einer Bank im Rahmen der Wohnraumfinanzierung: Umfassende, digitale Marketingansätze und eine durchdachte Plattformstrategie sind die Basis, um auf zeitgemäße Art Wahrnehmung zu entfalten und den Weg zum Leistungskern der Bank zu ebnen. Daran schließt sich ein gezieltes Lenken des Kunden durch den gesamten Sales Funnel an. Ein ganz wichtiges Element ist hierbei die Gestaltung passender Landingpages. Anfrage und Beratung, der Antrags- und Angebotsprozess sowie Prüfungs-, Vertrags- und Auszahlphase müssen sich anfühlen „wie aus einem Guss“. Wichtig zu wissen für Banken: Hier „seamless“ aufzutreten, ist aus Kundensicht inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Wer da nicht mithält, erfüllt einen wichtigen Hygienefaktor in der Kundenansprache nicht mehr.

Am Ende zählt vor allem, den Kunden emotional in seiner wichtigen Lebensphase abzuholen und ihm ein herausragendes Einkaufserlebnis zu verschaffen. Auch hier sei den Banken ans Herz gelegt, Kunden in die Ausgestaltung des kompletten Leistungsbaukastens einzubinden – maximaler Kundennutzen entsteht nur durch maximale Kundenintegration.

Wir von zeb bringen eine über 25 Jahre gewachsene Marktkenntnis mit, umfassendes und praktisches digitales Marketingwissen und absolutes Experten-Know-how in der Baufinanzierung. Dazu kommt unsere herausragende Expertise in Gestaltung und Management von Beratungs- und Produktionsprozessen. Somit können wir Genossenschaftsbanken in diesem wichtigen Feld nicht nur beraten, sondern sie bis über die Umsetzung hinaus begleiten.

Digitale Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft
Das Geschäft mit Firmenkunden ist und wird auch langfristig der wesentliche Ertragshebel für Banken sein – gerade für Genossenschaftsbanken liegt die Förderung des regionalen Unternehmertums im Markenkern und satzungsgemäß im Auftragsbuch verankert. Gemäß einer Umfrage des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) sieht sich der Mittelstand mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert, im Kern: das Unternehmenswachstum durch Innovation im digitalen Umfeld und stärkere Nutzung der Digitalisierung zu treiben.

In der jüngsten zeb.Firmenkundenstudie haben wir die damit einhergehenden Chancenfelder und Ansatzpunkte für Genossenschaftsbanken unter der Überschrift „Digital vernetzte Partnerschaft“ untersucht und auf vier wesentliche Handlungsfelder verdichtet:

  • Aufbau von Firmenkundenportalen für bankübergreifende End-to-End-Transaktions- und Produktverfügbarkeit sowie ergänzende Leistungsangebote außerhalb des klassischen Bankingangebots
  • Digitale Aufladung des Firmenkundenberaters zur Steigerung der Effizienz in der Kundenbetreuung – hier zählt zum einen die digitale Zusammenarbeit Kunde – Bank (GuV, Bilanz, Newsfeed etc.) zur Verarbeitung von Vertriebsimpulsen, immer der Haltung folgend: Was ist die „Next Best Action?“. Zum anderen geht es um die Platzierung von Mehrwertangeboten wie Branchenvergleiche, Ratingsimulation etc.
  • „Beyond Banking“-Angebote für die Verlängerung der Wertschöpfung am Kunden, unter anderem durch Leistungen in den Bereichen digitaler Rechnungsservice, Buchhaltung, Controlling/Rechnungswesen, ERP, Unternehmens- und Digitalisierungsberatung
  • Einstieg in die Plattformökonomie basierend auf einer Strategie, die hilft, die Kundenschnittstelle im „Plattform“-Wettbewerb zu besetzen und höhere Erlöspotenziale zu sichern

Unsere Kunden vertrauen auf unsere langjährige Expertise im Bereich Firmenkunden von Genossenschaftsbanken verbunden mit unserem fundierten strategischen Fachwissen, aber auch Umsetzungskompetenz im Kontext Digitalisierung. Damit liefern wir Genossenschaftsbanken ein umfassendes zeb-Paket aus einer Hand.

Sprechen Sie uns gerne an

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Burkhard Käser
Senior Manager
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Thorsten Ströhl
Senior Manager
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Matthias Weiß
Senior Manager