Vorgehensmodelle
1. Das passende Vorgehensmodell finden
Bevor mit einem umfangreichen IT-Transformationsprogramm begonnen werden kann, sollte eine grundlegende Entscheidung über das Vorgehensmodell getroffen werden. Dabei hat die Wahl unmittelbare Auswirkungen auf die spätere Projektorganisation. In der Praxis haben sich drei Ansätze etabliert:
Wasserfall: Das Wasserfallmodell setzt auf umfassende Vorausplanung und sequenzielle Phasen mit einmaligem Go-live. Dies bietet klare Planbarkeit, aber wenig Flexibilität und ein hohes Risiko am Ende.
Agil: Im agilen Modell wird in iterativen Sprints ohne langfristige Vorausplanung gearbeitet, mit geteilter Führung und autonomen Teams. Dies ermöglicht maximale Flexibilität, birgt aber das Risiko, dass durch ständige Anpassungen Kosten und Laufzeit steigen.
Hybrid-agil: Der hybrid-agile Ansatz kombiniert eine Roadmap mit definierten Meilensteinen und agile Sprints in der Umsetzung gegen ein feststehendes fachliches und technisches Zielbild. Inkrementelle Go-lives verteilen das Risiko und ermöglichen flexible Anpassungen bei gleichzeitiger Planungssicherheit für das Management.
Große Transformationsprojekte werden typischerweise von externen Standardsystemanbietern unterstützt, die eigene Vorgehensmodelle mitbringen. Diese lassen sich in der Praxis meist gemeinsam an das Unternehmen anpassen und sollten zum Organisationsreifegrad, zur Unternehmenskultur und zur Projektkomplexität passen. Die Marktbeobachtung zeigt dabei, dass hybrid-agile Ansätze bei Versicherern dominieren, da sie Planbarkeit mit Anpassungsfähigkeit verbinden. Die weiteren Kapitel fokussieren sich daher auf dieses Modell.
2. Rollen und Strukturen definieren und etablieren
Nach der Entscheidung für das Vorgehensmodell, folgt die Definition und Einrichtung der Aufbauorganisation. Dabei werden konkrete Rollen und Funktionen definiert, Verantwortlichkeiten zugeordnet und Gremien etabliert. Funktionen bezeichnen übergeordnete Aufgabenbereiche, beispielsweise das Architekturmanagement. Rollen sind die konkreten Positionen, die diese erfüllen, wobei eine Funktion durchaus durch mehrere Rollen abgedeckt werden kann. Gremien sind strukturierte Zusammenkünfte zur Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungsfindung.
Viele Softwarehersteller bringen eigene Strukturen mit, die gemeinsam an das Unternehmen adaptiert werden sollten. Dabei ist zu klären, an welchen Stellen externe Mitarbeitende integriert werden.
Die Abbildung oberhalb zeigt eine vereinfachte Darstellung einer hybrid-agilen Aufbauorganisation, die verbindet eine klassische Projektorganisation mit agilen Umsetzungsstrukturen verbindet. An der Spitze steht der Lenkungsausschuss als zentrale Entscheidungs- und Eskalationsinstanz. Darunter verantwortet das Projektleitungsteam die Gesamtsteuerung und berichtet an den Lenkungsausschuss.
Die weiteren übergreifenden Funktionen gliedern sich in drei Bereiche: Technische Funktionen definieren Architekturprinzipien, stellen Infrastruktur bereit und überwachen Qualitätsstandards. Fachliche Funktionen priorisieren Anforderungen teamübergreifend und sichern eine fachlich einheitliche Ende-zu-Ende- Umsetzung. Organisatorische Funktionen übernehmen die administrative Steuerung und stellen die Koordination und Kommunikation zwischen den Teams sicher.
Die agilen Projektteams darunter setzen sich aus Fach- und IT-Expert:innen zusammen. In der Praxis findet sich häufig eine domänenorientierte Gliederung der Teams nach Geschäftsbereichen, beispielsweise in Teams für Bestand, Leistung, Partner oder Finanzen.
Zusätzlich werden typischerweise verschiedene Gremien eingerichtet, etwa ein Architektur-Board für Infrastrukturentscheidungen und ein Change-Board für die Bewertung und Priorisierung von Change-Requests.
Für die Rollen, Gremien und Funktionen wird klar definiert, auf welcher Ebene Entscheidungen getroffen werden, und eine verständliche Eskalationslogik gibt vor, wann eine Eskalation an wen erforderlich ist. Klare Rollenabgrenzungen, eindeutige Verantwortlichkeiten und effiziente Gremien sind für den Projekterfolg von besonderer Bedeutung.
3. Den Projektablaufs planen und steuern
Die Festlegung und Anpassung des Vorgehensmodells erfolgt gemeinsam mit dem Dienstleister vor Projektbeginn. Es gilt zu berücksichtigen, dass Unternehmen mit geringer agiler Erfahrung mehr Struktur benötigen, während agil erfahrene Häuser mehr Flexibilität verkraften können.
Die hybrid-agile Ablauforganisation verbindet eine übergeordnete Roadmap mit kurzfristig geplanten Iterationen. Dies ermöglicht eine Reaktion auf neue Erkenntnisse, ohne die Gesamtziele aus den Augen zu verlieren. Entscheidend ist ein gemeinsamer Takt über alle Teams hinweg, sodass Abhängigkeiten koordiniert und Releases synchronisiert werden.
Wie in der Abbildung zu sehen ist, gliedert sich ein Projekt in mehrere Releases. Innerhalb eines Releases werden mehrere Iterationen geplant, in denen Teilfunktionalitäten umgesetzt werden. Jede Teilfunktionalität durchläuft die Phasen Konzeption, Umsetzung und Test, bevor sie produktiv gesetzt wird. Innerhalb einer Iteration befinden sich verschiedene Funktionalitäten parallel in unterschiedlichen Phasen.
Bei großen Transformationsprojekten ist die Skalierung, Synchronisation und Priorisierung über mehrere Teams eine zentrale Herausforderung. Das Scaled Agile Framework (SAFe) bietet hierfür bewährte Strukturen wie den Agile Release Train (ART) oder das Program Increment Planning (PI Planning). Das PI Planning synchronisiert die Arbeit mehrerer Teams mittelfristig und stellt sicher, dass Abhängigkeiten frühzeitig erkannt werden.
Die Kombination aus strukturierter Planung und agiler Umsetzung ermöglicht sowohl Flexibilität als auch Steuerbarkeit. Entscheidend für den Projekterfolg ist, dass Prozesse und Abstimmungsformate von allen Beteiligten konsequent gelebt werden.
