Agilität und Finanzplanung – hat der CFO ausgedient?

Dr. Christian Buddendick, Senior Manager bei zeb, hat durch seine Beratungstätigkeit umfassende Einblicke in die Finanzplanung von Banken. Er hat eine Vielzahl von Finanzinstituten auf ihrem Weg zum agilen Arbeiten begleitet. Im Interview erläutert er, warum es keinen allgemeingültigen Ausgangspunkt für eine agile Transformation gibt, und dass die Rolle des CFO und der gesamten Finanzabteilung in einer agilen Organisation radikal überdacht werden muss.

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In den letzten zehn Jahren ist Agilität auch in der Bankenbranche immer beliebter geworden. Hält der agile Ansatz was er verspricht?

Dr. Christian Buddendick: Tatsächlich ergab eine von uns Ende 2020 bei mehr als 30 europäischen Kreditinstituten durchgeführte Studie, dass Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement mit der Einführung von Agilität deutlich steigen können. Darüber hinaus verbessert es die operative Leistung nachweisbar. Das erklärt, warum die finanzielle Performance von Banken mit einer agilen Organisation um 20 bis 30 % besser ist als die nicht agiler Wettbewerber. Entsprechend schätzten auch zwei Drittel der Befragten Agilität als sehr relevant für die eigene Unternehmensleistung ein. Aber: nur 5 % der Teilnehmer qualifizieren sich als agile Leistungsträger und sind in der Lage, agile Konzepte umfassend umzusetzen. 

Was bedeutet das für die anderen 95 %? Wie finden sie ihren Weg zu mehr Agilität?
 
Wir bei zeb haben viele Kunden mit ganz unterschiedlichen Ausgangspunkten auf ihrer Reise begleitet. Eines haben wir dabei gelernt: Den einen Weg zu mehr Agilität im Unternehmen gibt es nicht. Jedes Institut muss seinen individuellen Weg finden. Einige unserer Kunden verfolgten einen klassischen Ansatz, indem sie agile Softwareentwicklungsprozesse implementierten. In der Folge weiteten sie den Einsatz agiler Methoden und Gestaltungsprinzipien nach und nach in der gesamten Organisation aus. Zwei andere Institute richteten hingegen temporäre Strukturen ein, um die agile Reise anzustoßen. Eine führende niederländische Bank beispielsweise hat funktionsübergreifende Teams geschaffen, die als sogenannte Wertströme im gesamten Unternehmen fungieren, um strategische Geschäftsprioritäten mit den verfügbaren IT-Kapazitäten zu koordinieren. Allen gemein ist, dass die agile Transformation eines Unternehmens stets zur Organisationskultur und zur Reife der Bank passen muss

Wie viel Laissez faire verträgt der agile Ansatz denn?

Noch vor wenigen Jahren dachten viele beim Thema Agilität vor allem an die Aufgabe starrer Strukturen und Regeln zugunsten von mehr Haftnotizen und Brainstorming-Sitzungen. Business Cases und klare Verantwortlichkeiten wurden vernachlässigt, um einem Unternehmen den angesagten agilen Anstrich zu geben. Doch so einfach ist es nicht. Heute wissen Kreditinstitute, dass klare Ergebnisverantwortlichkeiten in einem agilen Unternehmen essentiell sind. Und dass diese Ergebnisse mit strategischen Prioritäten und Roadmaps im Einklang stehen müssen. Viele Banken setzen bei der strategischen Finanzplanung aber weiterhin auf traditionelle Ansätze, die auf Jahreszyklen basieren und parallel zu agilen Ansätzen laufen.


Also muss sich auch die Finanzplanung ändern, um Agilität in Unternehmen zu fördern?

Tatsächlich muss in einer agilen Organisation die Rolle des CFO und der gesamten Finanzabteilung radikal überdacht werden. Denn herkömmliche Ansätze, die auf Konzepten wie jährlichen Zeithorizonten basieren, stehen im Widerspruch zu rollierenden Quartalsprognosen. Der CFO sollte dabei zwar die Gesamtverantwortung behalten und einen klaren Ton hinsichtlich Kosten- und Umsatzbudgets setzen – gleichzeitig muss er aber seine Eingriffsmöglichkeiten zugunsten von Geschwindigkeit, Aktualität und Kooperation opfern. Die Finanzabteilung wird dabei von der Kostenkontrollinstanz zum strategischen Geschäftspartner, mit einem Fokus auf wertorientierter Steuerung. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen neu definiert werden. Gemeinsam entwickeln Finanzorganisation, Business und IT Lösungen zur Steigerung der Wertschöpfung die in den Kostenrahmen der Organisation passen. Business definiert die strategische Agenda über einen traditionellen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren. Zusammen mit der IT maximiert Business den Wert innerhalb jeden Wertstrom auf Basis der Prioritäten innerhalb des gegeben Kostenrahmens. Die Verteilung des Budgets zwischen den Wertströmen und die konkrete Nutzung innerhalb des Wertstroms erfolgt hierbei flexibel. Flankiert durch eine Silo-Struktur-übergreifende Kommunikation kann sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter die Ziele kennen und sich verantwortlich fühlen, diese auch zu erreichen.

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"In einer agilen Organisation sollte die Rolle des CFO radikal überdacht werden. Die Finanzabteilung muss sich von der Kostenkontrollinstanz hin zum strategischen Geschäftspartner entwickeln."