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Die Digitalisierung stellt jede Sparkasse vor eine Vielzahl von Herausforderungen. Wie reagiert das Institut auf Kunden, deren Verhalten sich ständig verändert? Kunden wollen zunehmend mobile Dienste über Smartphones und andere digitale Schnittstellen in Anspruch nehmen, um viele Bankgeschäfte selbständig zu erledigen. Jedoch bestehen sie gleichzeitig auf einem erstklassigen persönlichen Service vor Ort. Und wie reagiert eine Sparkasse auf neue Wettbewerber wie die Tech-Riesen Amazon, PayPal, Google und Co.? Diese bieten zunehmend Finanzdienstleistungen an. Wie sollen Sparkassen mit den emporstrebenden FinTechs umgehen, die als vollblütige Digitalunternehmen ganz andere Zugänge zum Markt und bestimmten Zielgruppen haben als herkömmliche Kreditinstitute?
Es kann aus unserer Sicht nur eine richtige Haltung geben: Sparkassen müssen die Digitalisierung als Notwendigkeit erkennen – und als Chance. Unseren Erfahrungen zufolge kann eine Sparkasse durch eine richtig konzipierte und konsequente Digitalisierung ihren Ertrag erheblich steigern und gleichzeitig ihre Kosten senken. Doch trotzdem kommt die Digitalisierung bei den DSGV-Mitgliedern nur schleppend voran. Sparkassen, die weiterhin die Digitalisierung hinauszögern, laufen Gefahr, den Zugang zu ihren Kunden zu verlieren: an traditionelle Wettbewerber, die schneller (um-)schalten, sowie an die neuen Teilnehmer auf dem Markt, die ohne hohe Fixkosten auskommen. Eine individuell zugeschnittene Digitalisierungsstrategie muss ein wesentlicher Bestandteil der Gesamtstrategie sein. Es gilt, sich der digitalen Transformation zu öffnen, indem die Sparkasse ihr regionales Geschäftsmodell entsprechend weiterentwickelt und sich klar auf die Kunden fokussiert.
Digitale Transformation, Standardisierung und Wachstum sind drei wesentliche Aspekte der strategischen Weiterentwicklung. Aber erst ein klares Zielbild ermöglicht jedem Mitarbeiter einen Blick auf die eigene Zukunft: Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter das Zielbild kennen und weitertragen, fangen sie von selbst an, es zu verwirklichen. Vorab definierte und gemeinsam verabschiedete Key Performance Indicators (KPIs) machen die erforderlichen Schritte messbar und steuerbar. Und es wird deutlich, was die Digitalisierungsstrategie von Mitarbeitern, Führungskräften, Vorständen und Verwaltungsräten im Einzelnen verlangt.
Kunden erwarten heute einfachen, schnellen und bequemen Service – online wie offline. Sie verlangen individuellen Umgang im persönlichen Kontakt mit ihrer Sparkasse. Und sie setzen zuverlässige Abläufe bei allen maschinellen oder IT-Prozessen voraus. Das erfordert eine konsequente Ausrichtung an systemtechnische Vorgaben. Sparkassen können mehr Qualität nur durch Standardisierung garantieren. Persönliche Betreuung und vereinheitlichte Prozesse sind kein Widerspruch. Institute, die sich eng an den Standards der Sparkassen-Organisation ausrichten, sichern sich Qualitätsvorteile in der Zukunft und bauen echte Omnikanal-Fähigkeit auf. Jede Sparkasse sollte dabei ihre interne Organisation auf diese Ziele ausrichten.
Um den digitalen Reifegrad europäischer Finanzinstitute zu ermitteln, haben wir im Jahr 2015 das Modell des Digital Performance Indicator (DPI) entwickelt und die Institute entsprechend ihres DPI in fünf Gruppen geclustert:
Dr. Markus Thiesmeyer, Managing Director, zeb
Sparkassen, die Maßstäbe setzen, arbeiten mit anderen Instituten oder FinTechs zusammen. Sie denken Prozesse konsequent vom Kunden aus und optimieren bestehende Vorgehensweisen „End to End“ – also vom ersten Kundenkontakt bei einem Geschäftsprozess bis zum Abschluss. Sie erkennen, dass Robotics die Effizienz vieler Bereiche verbessern und dass Big Data in Zeiten abnehmender persönlicher Kundenkontakte neue Erträge erschließen kann. So können diese Sparkassen die Schnittstellen zum Kunden sichern und ihre Kosten stark senken. Denn wer morgen noch unangefochten Marktführer vor Ort sein will, muss heute verstehen, was der Kunde wirklich will.
