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Der Finanzsektor durchläuft eine tiefgreifende Transformation. Sparkassen stehen vor der zentralen Frage: Wie bleiben wir langfristig robust und für Kunden relevant?
Charles Darwin erkannte früh: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.“
Anpassungsfähigkeit setzt jedoch voraus, zu wissen, woran man sich anpassen will. Genau darin liegt der Kern jeder strategischen Überlegung. Strategie bedeutet nicht einfach, irgendetwas zu tun oder beschäftigt zu sein – sie bedeutet, die richtigen Dinge zu tun, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Ohne klares Ziel wird jede Anstrengung zur Beliebigkeit, jede Ressource potenziell verschwendet.
Aus diesem Grund ist die Entwicklung von Zielbildern für eine Sparkasse so essenziell, damit sie langfristig resilient und für ihre Kunden relevant bleibt.
Der deutliche Zinsanstieg am Geld- und Kapitalmarkt sorgte in den letzten Jahren für Entspannung durch eine Rückkehr der Einlagenmargen – die Zinskonditionsbeiträge passiv sind gestiegen, gleichzeitig sind aber auch die Strukturbeiträge gesunken.
Neue Marktteilnehmer wie Trade Republic und Revolut erhöhen den Wettbewerbsdruck. Kunden erwarten heute "schnell, bequem und einfach" – die klassische Hausbanktreue schwindet, Preissensitivität steigt. Sparkassen müssen sich konsequent an diese veränderten Erwartungen anpassen.
Die anhaltende Konjunkturschwäche in Deutschland und die hohe geopolitische Unsicherheit erschweren das Kreditneugeschäft mit guten Adressen. Knappes Eigenkapital verschärft die Situation zusätzlich. Die Sicherung bestehender und die Erschließung neuer ertragreicher Geschäftsfelder werden zum Erfolgsfaktor.
Die Umsetzung gesetzlicher Anforderungen muss effizient entlang des Geschäftsmodells erfolgen, und erforderliche Ressourcen bzw. Know-how müssen ausgebaut werden, um Chancen in der Transformationsbegleitung der Sparkassenkunden aktiv zu nutzen.
Hohe Investitionserfordernisse belasten die Betriebsergebnisse: stationäre und digitale Infrastruktur, energetische Sanierung von Immobilien, Gewinnung und Befähigung von Fach- und Führungskräften. Gestiegene regulatorische Anforderungen (Basel IV, 9. MaRisk-Novelle) müssen stringent umgesetzt werden.
Die Entwicklungsgeschwindigkeit von Automatisierung und KI erfordert den Aufbau von Ressourcen und Know-how. Sparkassen müssen ihre Aufnahme- und Anschlussfähigkeit für Verbundlösungen sicherstellen, um Selfservice zu stärken und Effizienzgewinne zu realisieren.
Der demografische Wandel und veränderte Erwartungen der Generationen stellen die Personalarbeit vor fundamentale Herausforderungen. Die strategische Personalplanung wird zum kritischen Erfolgsfaktor für das Geschäftsmodell.
Mit begrenzten Ressourcen müssen Sparkassen strategische Prioritäten setzen.
Die Strategien der Sparkassen und ihrer Verbundpartner müssen darauf individuell die passenden Antworten geben, Führungskräfte und Mitarbeitende fortlaufend beteiligen und eine verlässliche Basis für die weitere Operationalisierung schaffen.
Dabei muss dem weiterhin dynamischen Umfeld Rechnung getragen werden und ausreichend Raum für Anpassungen im Rahmen des jährlichen Strategie- und Planungsprozesses gegeben sein.
Zunächst wird fundierte Transparenz über Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Sparkasse bzw. der Verbundpartner hergestellt. Neben der Analyse von Zahlen, Daten, Fakten sowie dem Vergleich und Benchmarking dieser kommt der qualitativen Erhebung und Einwertung (z. B. über teilstrukturierte Interviews oder Tiefeninterviews) eine hohe Bedeutung zu, um ein rundes Bild zu erhalten und eine gemeinsame Absprungbasis zu schaffen.
Aufbauend auf der individuellen Ausgangssituation wird gemeinsam das strategische Zielbild der Sparkasse abgeleitet – unter Einbeziehung aktueller Trends und Entwicklungen, ökonomischer Rahmenbedingungen und Verbundstandards sowie des zeb-Zielbildmodells zur fundierten Bewertung konkreter Ertrags- und Effizienzpotenziale. Dabei kommen moderne Methoden wie eigenland® und Design Thinking zum Einsatz. Der Grad der Partizipation von Führungskräften und Mitarbeitenden an dem Strategieprozess wird passend zur individuellen Kultur festgelegt.
Die Operationalisierung des strategischen Zielbilds und der Geschäftsstrategie ist elementar, um Klarheit über anzugehende Themen und Handlungsfelder zu gewinnen und die Führungskräfte und Mitarbeitenden aktiv einzubinden bzw. strategische Konzepte „mit Leben zu füllen“.
Basierend auf der übergreifend definierten Geschäftsstrategie oder den Teilstrategien kann sich je nach Breite und Tiefe der geforderten bzw. erforderlichen Lösung die weitere Strategiearbeit auf einzelne Themenfelder wie Personal oder Kosten beziehen. Sie kann zudem die Erstellung einer Roadmap mit Handlungsfeldern zur Umsetzung und Erreichung des strategischen Zielbilds umfassen oder ein längerfristig angelegtes Transformationsprogramm beinhalten.
Eine erfolgreiche Strategie braucht passende Kennzahlen und Messgrößen, um die angestrebten Ziele bzw. den Weg dahin regelmäßig zu überprüfen. Dabei sollten Kennzahlen sowohl die Sparkassen- als auch die Kundenperspektive valide abbilden. Ein schlankes Reporting ist zu implementieren, um die Strategieumsetzung laufend zu begleiten und Fortschritte und Erfolge sichtbar zu machen.
zeb unterstützt Sparkassen, Verbände und Verbundpartner mit erfahrenen Berater:innen bei allen Schritten der Strategiearbeit – von der Ideenfindung bis zur praktischen Umsetzung.
Kontaktieren Sie uns gerne für ein unverbindliches Gespräch über Ihre strategische Ausrichtung und das Zielbild Ihrer Sparkasse.
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