Ente gut, alles gut

Das erste unvorhergesehene Problem musste bereits kurz nach Projektbeginn gelöst werden. zeb hatte begonnen, gemeinsam mit den Spitzen der Raiffeisenbank Südstormarn Mölln und der Raiffeisenbank Büchen-Crivitz-Hagenow-Plate strategische Eckpfeiler sowie die praktische Umsetzung einer Fusion auf Augenhöhe zu erarbeiten. Am zweiten Tag der Klausur wurde die avisierte Partnerschaft aber unerwartet auf die Probe gestellt: Alle vier Vorstände hatten saisonbedingt Appetit auf Ente – doch es gab nur noch drei Portionen.  

“Heute erzählen wir uns immer noch, dass die Fusion fast geplatzt wäre, weil es eine Ente zu wenig gab”, sagt Claus Leopold, Senior Manager bei zeb, mit einem Augenzwinkern. Aber glücklicherweise habe sich die Runde schnell auf das Prinzip “first come, first served” geeinigt, woraufhin der Vorstand, der als Letzter erschienen war, etwas anderes bestellte. “Durch ein klares norddeutsches Miteinander ist schnell Vertrauen gewachsen, weshalb wir aus den Rahmenbedingungen wirklich das Beste herausholen konnten – auch beim Thema Ente.“ 

Klare Struktur unter Zeitdruck

Zu den Rahmenbedingungen gehörte unter anderem der Wunsch der Fusionspartner, aus Sorge vor zu hoher Komplexität, die beiden Vertriebsstrukturen vorerst getrennt weiterzuführen – für zeb eine nachvollziehbares Vorgehen. Zudem mussten noch vor Jahresende 2024 wichtige Gremienentscheidungen eingeholt werden. “Für zentrale Personalentscheidungen, für die genaue Umsetzungsplanung und für die Zuweisung von Aufgaben an die rund 50 am Projekt beteiligten Bankmitarbeitenden hatten wir nur sehr kompakte sechs Wochen”, sagt Leopold. 

Dreihundert Komponenten bündelte zeb in zwölf Projekten, gesteuert durch einen strikten, bei Bedarf aber auch “undogmatischen” Zeitplan. Sieben Projekte sollten die Banken eigenständig umsetzen, fünf “Schlüsselthemen” (darunter aufsichtsrechtliche Fragen und Banksteuerung) sowie die Projektsteuerung und Qualitätssicherung übernahmen fünf zeb-Berater:innen. “Strategien für Fusionen sind schnell ausgearbeitet”, sagt Leopold. “Aber dann im Team hinzubekommen, was der Vorstand will – das ist die große Herausforderung.” 

Wenn es in der Umsetzung hakte, konnte zeb immer wieder mit einer Kombination aus Erfahrung und Pragmatismus unterstützen. “Wir kennen uns bei Genossenschaftsbanken eben so gut aus, dass wir bei Problemen operativ auf Augenhöhe helfen konnten – fast so, als wären wir Mitarbeitende”, erklärt Leopold. “Wir treten nie als Besserwisser:innen von außen auf, die nur darüber referieren, was geschehen muss. Auch bei diesem Projekt haben wir immer wieder die Ärmel hochgekrempelt und selbst erledigt, was noch zu erledigen war.”

Nachhaltiger Erfolg durch Hilfe zur Selbsthilfe

Insgesamt gibt Leopold den beiden Banken, die seit dem 27. September 2025 eine Bank sind, sehr gute Noten. Die neue Raiffeisenbank eG nutze nun auch “den Rückenwind ihres Fusionserfolgs”, um ihre Vertriebsstrukturen zu harmonisieren und zu modernisieren – weiterhin mithilfe von zeb. Doch hätten er und die Kolleg:innen im Laufe der Monate so viele neue Arbeitsweisen und Methoden vermittelt, dass der Bedarf an externer Projekthilfe deutlich gesunken sei. “Schließlich hatten wir das Projekt nach einem fundamentalen Prinzip der Genossenschaften geführt: Hilfe zur Selbsthilfe.”