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Genossenschaftsbanken – Organisationen stärken und befähigen

"Auch für Genossenschaften gilt: Die Zukunft gehört der Netzwerkorganisation."
Thomas Stegmüller, Partner, zeb
 

Herausforderungen

Über Jahrzehnte gewachsene Bankorganisationen so umzubauen, dass sie echte Kundenzentrierung von innen heraus leben, ist leichter gesagt als getan. Veränderte Kundenbedürfnisse sowie neue Lebens- und Organisationsrealitäten machen diesen Schritt jedoch unvermeidbar. 

Die Digitalisierung ist dabei nur ein Treiber und sollte nicht vergessen lassen, dass auch andere gesellschaftliche Entwicklungen wie Individualisierung sowie das zunehmende Großstadt-Land-Gefälle die Geschäfte regionaler Banken prägen.

Wer in dieser Welt und angesichts neuer Wettbewerber langfristig Erfolg haben will, muss schnell und anpassungsfähig sein – kurz gesagt: agil. Klassische Linienorganisationen sind das nicht. Die Zukunft gehört der Netzwerkorganisation. Solche Strukturen zu bauen und auch zu verankern, bringt neue Anforderungen an Führung und Unternehmenskultur mit sich. 

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Erkenntnisse

„New Work“ gilt zu Unrecht als Buzzword und geht auch weit hinaus über Mobile Office und Unlimited Vacation. „New Work“ impliziert vor allem einen kulturellen Wandel der gesamten Genossenschaftsbank als Organisation mit dem Fokus konsequenter Kundenorientierung. 
Essentiell für diesen Wandel ist, dass Führungskräfte ihn glaubwürdig vorleben. Dabei geht es nicht darum, das neue Arbeiten top-down zu oktroyieren, sondern um die sich wandelnde Rolle der Führungskraft in modernen Organisationen. Diese besteht zunehmend darin, dass eine Führungskraft als Coach und “Ermöglicher” Rahmenbedingungen schafft, flexible Strukturen sowie Eigenverantwortung fördert und Mitarbeiter für die neuen Herausforderungen sensibilisiert – sie quasi „ins Erleben bringt“. Kurz gesagt: Ein agiles Unternehmen ist kein Zufallsprodukt, sondern erfordert konsequente Befähigung und Transformation – und die beginnt bei seinen Führungskräften und Mitarbeitern.
Auf diese Art wird es möglich, echte Kundennähe und -begeisterung zu schaffen – und das, ohne auf die im Sinne der Kosteneffizienz nötigen Standards zu verzichten. Das Leitmotiv, das wir als zeb unseren Kunden mitgeben und auch schon mehrfach erfolgreich umgesetzt haben, lautet: Agile Genossenschaftsbank – das geht!

Lösungen

Umbau von Banken zu agilen Organisationen

Agilität ist die Fähigkeit, kundenzentriert, flexibel und schnell zu agieren. Die Welt – nicht nur die Finanzbranche – ändert sich radikal und das auf oft unvorhersehbare Weise. Um weiterhin mithalten zu können, ist Agilität für Unternehmen nicht nur eine Option, sondern überlebenswichtig. Agilität ist dabei weit mehr als ein Buzzword: Agile Unternehmen sind nachweislich erfolgreicher. Der Wandel ist gerade in traditionellen Industrien wie der Finanzbranche eine der größten, wenn nicht sogar die größte Herausforderung für Management und Mitarbeitende.

Es gibt drei übliche Wege, um Agilität in Organisationsstrukturen zu implementieren. Der erste führt über „Innovationslabore“ oder „Digital Labs“, in denen sich agile Pioniere austoben. Dies ist spannend für sie, aber das Gegenteil von Inklusion der Organisation als Ganzes. 

Modell zwei mit dem Arbeitstitel „Doppeltes Betriebssystem“ versucht, einen Kernbereich der Bank – meist mit IT-Bezug – zu einem Stichtag agil zu machen. Wenn dieser wächst und sukzessive mehr Funktionen übernimmt, wird die nicht agile „Restbank“ irgendwann verschwinden. Auch hier ist ein Clash beider Welten vorprogrammiert.

Unsere Empfehlung, um wirklich nachhaltige Veränderungen zu erzielen, ist daher der dritte Weg: „Agil – aber vorsichtig“. Der Leitgedanke lautet, alle Mitarbeitenden in die (Mit-)Verantwortung zu nehmen. Es geht darum, etablierte Menschenbilder und Führungspraktiken systematisch zu ersetzen und alle Menschen zu befähigen, neue Prozesse und Methoden zu verinnerlichen. Einzelne agile Pilotteams können dabei als Vorbilder fungieren, und Leuchtturmformarte wie „agile Bootcamps“ eignen sich zum initialen Rollout. Das Ziel lautet jedoch immer, die Organisation als Ganzes zu befähigen.

Befähigung der Berater und Führungskräfte

Ob der Weg in die Agilität gelingt, hängt vor allem von den Führungskräften ab. Daher gilt es, zu Beginn mit ihnen ein gemeinsames Verständnis von Agilität aufzubauen und individuelle Zielsetzungen festzulegen. Aus unserer Erfahrung eignet sich als Fundament agiler Führung das Leitmotiv: „Kontrollieren Sie noch oder vertrauen Sie schon?“ Das heißt: Führungskräfte von heute sind vor allem als Coaches gefragt: Je konsequenter sie ihre Teams und Mitarbeitenden befähigen und je eigenständiger diese deshalb agieren können, desto erfolgreicher werden sie selbst sein – und damit die Organisation als Ganzes. 

Das setzt auch ein kommunikatives Umdenken voraus. In hierarchischen Organisationen dienen Informationen auch als Machtmittel und werden oft zurückgehalten. In agilen Unternehmen sind sie hingegen ein „Schmiermittel“, das großzügig einzusetzen ist.

Führungskräfte und leitende Kundenberater/-innen brauchen dabei ein ausreichendes Maß an Eigenständigkeit: Sie sollten sich in ihrer Bank als Unternehmerin bzw. Unternehmer vor Ort fühlen – was durchaus dem genossenschaftlichen Gedanken entspricht. Diese Rollenschärfung und unternehmerische Freiheit könnte etwa beim Verhandeln von Kreditkonditionen gelten.

Bei der Führungskräfteentwicklung besteht offenbar noch viel Luft nach oben: Laut unserer aktuellen „Agile-Readiness-Studie“ erlebt nur ein Viertel der Bankmitarbeitenden seine disziplinarische Führungskraft als Coach und Mentor/-in, der bzw. die die persönliche (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv begleitet.

Verankerung der agilen Ausrichtung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Agilität ist mehrdimensional, und der Wandel muss auf allen Dimensionen ansetzen. Das heißt zum Beispiel: 

  • Wenn die Führung will, die Mitarbeitenden aber nicht mitziehen, wird der Change nicht gelingen. 
  • Agile Managementmethoden bewirken bei den Mitarbeitenden wenig bis nichts, wenn die Strukturen hierarchisch bleiben. 
  • Flexible Projektteams haben nur dann Erfolg, wenn Arbeitsumfeld und IT-Architektur ebenfalls angepasst werden. 

Um die Herausforderungen zu strukturieren und in Handlungsempfehlungen zu überführen, haben wir auf Basis unserer Beraterpraxis einen „Diamanten der Agilität“ entwickelt. Ganz zentral dabei – neben dem holistischen „Reason Why“, dem viel zitierten Purpose – sind dabei die Menschen in den Organisationen. Sie werden aber offenbar bisher viel zu wenig in den Change eingebunden und auf die Notwendigkeit eingeschworen. Unsere aktuelle „Agile-Readiness-Studie“ ergab:

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Nur etwa 25 Prozent der von uns befragten Bankmitarbeitenden gaben an, dass Kolleginnen und Kollegen in ihren Unternehmen Veränderungsprozesse selbstständig anstoßen und vorantreiben. Und sogar nur 15 Prozent stimmen der Aussage zu, dass die Menschen in ihrem Unternehmen eine hohe Veränderungsbereitschaft besitzen.

Unsere zeb-Berater/-innen wissen aus zahlreichen erfolgreichen Projekten in der Branche, worauf es ankommt und welche Formate es braucht, um die Mitarbeitenden im Changeprozess angemessen zu fördern und zu fordern, ohne sie zu überfordern.

Voraussetzung dafür sind intensive Coachings und Trainings auf allen Ebenen. Wichtige Ausbildungsfelder, in denen wir als zeb über erprobte Format- und Toolsets verfügen, sind zum Beispiel die Beratungsqualität und der Einsatz digitaler Medien wie Tablets im Kundenkontakt