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Genossenschaftsbanken – Kunden aktivieren und binden

„Die zentrale Herausforderung lautet, Kunden trotz schwindender Sichtbarkeit in der Fläche und starker digitaler Konkurrenz zu aktivieren und in ihrer Wahrnehmung attraktiv zu bleiben.“
Thorsten Ströhl, Senior Manager, zeb
 

Herausforderungen

Es war ein symbolträchtiger Rückgang: 2018 ist die Zahl der Zweigstellen von Volksbanken und Raiffeisenbanken in Deutschland erstmals unter 10.000 gefallen. Jede 20. Filiale wurde laut dem Bankenverband BVR geschlossen.

Der kontinuierliche Abbau der Geschäftsstellen seit nunmehr 25 Jahren reduziert die räumliche Präsenz und damit die klassische Bindungswirkung zu allen Kundengruppen.

 

 

Gerade die gut gebildeten und die gewerblichen Kunden suchen und nutzen Finanzdienstleistungen vor allem online. Nur ein Teil der Genossenschaftsbanken ist hier jedoch bereits konkurrenzfähig. Neue Wettbewerber wie Big Techs, FinTechs oder Neobanks legen die Messlatte in Bezug auf intuitive und attraktive Customer Journeys hoch.

Erkenntnisse

Für alle Banken bedeuten die gegenwärtigen Herausforderungen, dass sie Ansprache, Leistungsangebot und (Dauer-)Kommunikation konsequent aus Kundenperspektive denken und ausbauen müssen. Für Genossenschaftsbanken gilt dies ganz besonders, weil die lokale Kundennähe für sie schon immer ein herausragendes Asset war. 

Im Kern geht es für Genossenschaftsbanken darum, die digitale Transformation aktiv zu gestalten – dies wird in der Zukunft der entscheidende Treiber für Kundennähe sein. Dabei stehen Banken vor der Herausforderung, IT- und vor allem auch Kulturthemen zu meistern – Letzteres kristallisiert sich dabei mehr und mehr als erfolgskritische Größe heraus: Kultur beginnt bei Führungskräften, die der digitalen Veränderung offen gegenüberstehen und denen es damit gelingt, ihre Mitarbeiter in die neuen Prozesse einzubinden und „positiv abzuholen“. Besonders wichtig ist dies für Führungskräfte am Markt und deren Beraterteams aufgrund der direkten Schnittstelle zum Kunden. Können nicht möglichst alle Mitarbeiter für den Wandel gewonnen werden, entstehen schnell Widerstände, die den nötigen digitalen Umbau massiv verzögern können.

Gelingt es der Bank, eine veränderungsfreundliche Umgebung zu schaffen, sehen die Erfolgsaussichten für digitale Themen wie neue Ansätze von Kundensegmentierungen unter Nutzung von Smart Data und Analytics gut aus. Das Gleiche gilt für digital aufgeladene Vertriebskonzepte oder den Aufbau von schlagkräftigen, digital-persönlichen Vertriebseinheiten wie Kundendialogcenter der neueren Generation.

Lösungen

Zielbild digitale Transformation entwickeln
Den Ausgangspunkt der digitalen Transformation bildet die Entwicklung eines strategischen Zielbilds für die Genossenschaftsbank der Zukunft. Darin stellen wir gemeinsam mit dem Institut digitale Veränderungsthemen in den Kontext der Gesamtbank, beschreiben Abhängigkeiten und definieren einen zeitlichen Horizont. Das schafft ein plastisches Bild als Orientierungspunkt für die gesamte Organisation und dient als Basis für Weiterentwicklungen. Je tragfähiger die Basis, desto größer die langfristigen Erfolgschancen für Zukunftsthemen und Changeprozesse. Daher gilt es:

  • Anforderungen der digitalen Transformation aus Kundensicht für alle Stakeholder verständlich zu beschreiben
  • Veränderungsnotwendigkeiten in einem groben Bild, aber so plastisch wie möglich gesamthaft zu skizzieren
  • Auswirkungen der Veränderung auf die einzelnen Organisationsbereiche herunterzubrechen
  • Rollenveränderungen der Mitarbeiter zu beschreiben
  • Notwendige Investitionen und De-Investitionen rechenbar zu machen
  • Veränderungen in einer zeitlich machbaren Abfolge zu strukturieren, welche die Organisation nicht überfordert

Um es wirkungsvoll zu verankern, sollte das Zielbild abschließend gegenüber allen internen Stakeholdern nachvollziehbar vermittelt werden. Dies verhindert, dass aufgrund von Nichtwissen Missverständnisse entstehen und der Transformation schon vor dem Start der notwendige Rückhalt fehlt.

Kundensegmentierung neu denken
Das veränderte Kundenverhalten bringt traditionelle Segmentierungsansätze in Retail-, Privat-, Firmen- und institutionelle Kunden heute an ihre Grenzen. Die zentrale Herausforderung ist, den Veränderungen auf der Kundenseite, zunehmend heterogenen Bedürfnissen und der betriebswirtschaftlichen Drucksituation im Kundengeschäft gleichermaßen gerecht zu werden. 

Die reine Betrachtung ökonomischer Größen wie Einkommen oder Vermögen reicht nicht mehr aus, die Bedürfnisse der Kunden sauber abzugrenzen: Heute werden häufig Bedarfsstrukturen, Nutzungsverhalten digitaler Angebote sowie Präferenzen für persönliche Beziehungen in Makrosegmenten undifferenziert betrachtet und vermengt – viele Institute  behandeln einen Studenten dadurch generell nicht anders als einen Rentner.

Notwendig machen die veränderte Segmentierung auch die dramatisch gesunkenen Margen im Kundengeschäft. Somit ist die Segmentierung auch ein Vehikel, Effizienz und Wachstum gezielt zu steuern.

Datenintelligenz spielt bei der Neusegmentierung eine entscheidende Rolle. Zum einen unterstützt sie die passgenaue Bedarfsidentifikation am Einzelkunden durch das Sammeln und Auswerten digitaler Kundeninformationen, hier insbesondere auch die datenbasierte Identifikation von Potenzialen. In Kombination mit dem Wissen, wie Kunden digitale Zugangswege nutzen, ermöglicht dies zweierlei:

  • Optimierung der Kunde-Bank-Beziehung durch konsequente Datennutzung,
  • Verbesserte Ressourcensteuerung

Mithilfe unserer Erfahrungen aus zahlreichen Kundenprojekten können wir Banken nicht nur bei der Konzeptarbeit rund um die Entwicklung einer neuen Segmentierung unterstützen, sondern den gesamten Prozess bis zur Übersetzung in den Vertrieb begleiten. Dank unserer Spezialisten für Smart Data und Analytics stellen wir dabei eine entsprechende Datenexzellenz im gesamten Prozess sicher.

Bestehende Zielgruppenkonzepte überprüfen
Im Kampf um den Kunden werden diejenigen Institute die Nase vorne haben, denen es gelingt, per passgenauer Ansprache attraktive Zielgruppen und Subzielgruppen zu adressieren und für die Bank zu interessieren.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor dabei wird die Fähigkeit der Genossenschaften sein, Bedarfsstrukturen ihrer Kunden zu verstehen und ihnen mit einem passgenauen Leistungsangebot zu begegnen. Dieses Bestreben ist beinahe so alt wie das Bankgeschäft selbst, bekommt aber heute eine neue Wertigkeit – aus Kundensicht zu denken und Dinge zu entwickeln, wird zu einer Königsdisziplin im digitalen Wettbewerb. 

Wir begleiten Genossenschaftsbanken über den gesamten Prozess: von der ganzheitlichen, kundenzentrierten Konzepterstellung über Persona-/Typologie-Analysen und spezifische Beratungskonzepte bis zum Marketing entlang aller Touchpoints. Aus mehr als 25 Jahren Erfahrung kennen wir die Ansprüche aller Segmente – ob im Firmen- oder im Privatkundenbereich.

Ein weiterer Erfolgsfaktor für die Banken wird der Aufbau echter Kommunikationsexzellenz sein. Herausragende mediale wie persönliche Kommunikationsfähigkeiten werden mehr und mehr zum Hygienefaktor in der Kunde-Bank-Beziehung. Dabei gilt es, sich nicht nur reaktiv am veränderten Verhalten der Kunden auszurichten, sondern diese auch aktiv über präferierte Kanäle und Zugangswege zu adressieren – idealerweise in einer omnikanalfähigen Umgebung.

Die Telefonhotline zum Kundendialogcenter ausbauen
Die Kontaktfrequenz in deutschen Banken sinkt stetig – im Schnitt kommen Kunden heute nur noch einmal im Jahr in „ihre“ Filiale. Zeitgemäße Betreuung bedeutet daher, dass alle Kunden ihre Fragen und Aufträge über die Kanäle adressieren können, die sie in der jeweiligen Situation bevorzugen.

Umso wichtiger wird ein zeitgemäßer Omnikanalservice, der mehr bietet als traditionelle Servicetelefonhotlines. Wir haben bereits mit zahlreichen Kunden individuelle Kundendialogcenter (KDC) konzipiert und aufgesetzt – mit Videochat, E-Mail, Telefon und Dialog via Social Media. Neben den klassischen Serviceangeboten gilt es, hier auch Beratung und Vertriebsunterstützung zu etablieren. Mit eigenen KDC, besetzt mit Beratern aus der Region, stärken Genossenschaftsbanken die Kundenschnittstelle und geben ihrer Marke auch digital Identität und Individualität. Gleichzeitig erfährt das Vertriebsmodell 2.0 der Bank eine enorme Aufwertung im digitalen und medialen Kontext, wenn KDC als moderne, vollwertige Vertriebseinheiten und Profitcenter begriffen werden.

Durch die fundierte Kenntnis der Konzeptwelt in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe können wir unseren Kunden effektiv und entsprechend der Verbundstandards beim Aufbau eigener KDC helfen. Tiefes System- und Technologie-Know-how sowie vertriebliche Expertise sorgen dafür, dass wir Banken entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis zum Go-live mit höchster Qualität unterstützen.

Sprechen Sie uns gerne an

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Burkhard Käser
Senior Manager
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Thorsten Ströhl
Senior Manager
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Matthias Weiß
Senior Manager