Jens Sträter: Herr Girth, was waren für Sie die zentralen Gründe, warum Sie das Projekt „Ein Unternehmen“ aufgesetzt haben?
Der wichtigste Grund war die begrenzte Skalierbarkeit des damaligen Geschäftsmodells. Die gesellschaftsrechtliche Struktur mit mehreren Beteiligungen erzeugte zunehmend Komplexitätskosten, die den Nutzen überstiegen und die Marktfähigkeit mittelfristig gefährdeten.
Außerdem gab es drei weitere zentrale Treiber:
- Eine standortübergreifende Produktion ließ sich in der alten Struktur nur begrenzt realisieren.
- Die Heterogenität der Datenhaushalte und Regelwerke erschwerte eine saubere Steuerung.
- Mit Blick auf eine weitere Zentralisierung von Aufgaben in der Sparkassen-Finanzgruppe wollten wir eine Fusionsfähigkeit herstellen.
Kurz gesagt: Wir brauchten ein neues Setup für weiteres Wachstum.
Bernd Liesenkötter: Wie ist es gelungen, die verschiedenen Organisationsteile zu einem gemeinsamen Zielbild zu formen? Was war erfolgskritisch?
Entscheidend war zu Beginn ein gemeinsam getragenes Zielbild zwischen allen Beteiligten – dem Management der S-Servicepartner-Gesellschaften und den Eigentümer-Sparkassen. Bei der Erarbeitung dieses Zielbilds sowie der Einigung unter den Beteiligten hat uns zeb mit seiner Erfahrung und Lösungskompetenz intensiv unterstützt.
Für die Umsetzung lag der Fokus darin, alle Gesellschaften gleichzeitig zum 1.1.2026 im Big Bang zusammenzuführen – die gesellschaftsrechtlichen Strukturen, die Organisationseinheiten und auch das laufende Geschäft mit über 250 Sparkassen. Die Erfolgsfaktoren hierfür waren vor allem das stringente Projektmanagement, klar definierte Arbeitspakete und die Moderation der Gesellschafterinteressen – insbesondere durch zeb.
Jens Sträter: Welche strategischen Leitplanken wurden im Projekt neu definiert – und wie profitieren Sparkassen?
Eine zentrale Leitplanke lautete: „Die Kosten müssen für unsere Gesellschafter-Sparkassen stabil bleiben.“ Durch die strukturellen Anpassungen wechselten wir aus einer umsatzsteuerlichen Organschaft. Daher mussten deutliche Effizienzgewinne durch die strukturelle Vereinfachung realisiert werden – und das ab Tag eins. Heute profitieren die Sparkassen von höherer Geschwindigkeit, Produktionssicherheit, klaren Verantwortlichkeiten und einer standortübergreifenden Kapazitätssteuerung.
Bernd Liesenkötter: Wo lagen die größten Herausforderungen – insbesondere im Hinblick auf Daten, Prozesse, Rollen und das Zusammenspiel zentraler und dezentraler Einheiten?
Nach Jahren eigenständiger Entwicklung mussten Rollen, Prozesse und Strukturen vereinheitlicht werden. Das setzt ein gemeinsames Verständnis davon voraus. Heute ist unsere Organisation „clean“ aufgestellt – mit einem konsistenten Betriebs-, Vertriebs- und Steuerungsmodell. Anspruchsvoll war auch der Aufbau eines neuen Managementteams für über 1.400 Mitarbeitende an mehreren Standorten und in ganz unterschiedlichen Betriebs- und Steuerungsfunktionen. Diesen Change haben wir von Beginn an begleitet und ein positives, funktionsübergreifendes Mindset unserer Führungskräfte gefördert. Dadurch arbeiten wir heute insgesamt noch konstruktiver und offener zusammen.
Jens Sträter: Können Sie ein konkretes Beispiel dafür nennen, wie Sparkassen heute von der neuen Organisationsstruktur profitieren?
Durch die Bündelung von Know-how und vereinfachte Strukturen können wir Ressourcen schneller dorthin lenken, wo sie benötigt werden. Dies schafft Kapazitäten für Transformations- und Digitalisierungsthemen und im Ergebnis richtig gute Marktfolgeprozesse. Diese können Sparkassen in ihren Marktfolgeaufgaben spürbar entlasten, sodass die Institute den Fokus noch stärker auf Kundenzentrierung und Vertrieb legen können.
Bernd Liesenkötter: Seit dem 1.1.2026 ist das Projekt erfolgreich umgesetzt. Was sind Ihre aktuellen Schwerpunkte?
Erstens: Das neue Modell weiter in Wirkung bringen, insbesondere in einer effektiven Steuerung, einer kraftvollen Produktion und einem überzeugenden Vertrieb. Zweitens: Die Fokussierung auf unseren zentralen Produktions- und Erfolgsfaktor – den Menschen im S-Servicepartner. Dazu etablieren wir eine deutlich zukunftsorientiertere Personalarbeit – u. a. mit einer professionellen Personalplanung, die Demografie, Digitalisierung und Wachstum in Einklang bringt. Dabei unterstützt uns weiterhin zeb. Drittens: Die Standardisierung in unserem Kerngeschäft weiter beschleunigen – zum Vorteil für die Sparkassen und als Voraussetzung für weitere Zentralisierungen von Aufgaben in der Sparkassen-Finanzgruppe.
