"Im Erfolg muss man an Innovation denken."

Vera Schneevoigt, Chief Digital Officer des Bosch-Geschäftsbereichs Building Technologies, im Interview zum Thema Agilität.

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Frau Schneevoigt, Was versprechen Sie sich bei Bosch von der Einführung agiler Methoden?

Frau Schneevoigt: Agilität und digitale Transformation sind kein Selbstzweck. Moderne Technologie ermöglicht es uns, Kunden anders zu adressieren, schneller zu werden und auch effizienter. Das nützt aber nichts, wenn ich kein Ziel habe. Im Idealfall leitet sich das aus der Unternehmensstrategie ab. Bei Bosch als großer Automobilzulieferer und Konsumgüterhersteller wurde schon vor Jahren in der Hoch-Erfolgszeit überlegt, was kommt danach. Wenn man Erfolg hat, muss man an Innovation denken - denn dann hat man nämlich genug Zeit und Geld — nicht in der Not. Transformation ist keine Frage der Technologie. Wenn wir agile Arbeitsmethoden einführen, ist das vor allem eine Frage der Kulturveränderung. Dazu zählt insbesondere das Führungsverhalten. Von manchem, was einem lieb geworden ist, heißt es dann wegzukommen. Das ist vielleicht die größte Herausforderung. 


Wie waren die bisherigen Prozesse ausgerichtet und was haben Sie geändert?
In der Vergangenheit war es oft so, dass einer zu wissen meinte, was der Markt will. Daraufhin wurde spezifiziert, entwickelt und zur Marktreife gebracht. Und dann kam es vor, dass der Kunde sagte: Ich will das doch gar nicht. Wir schauen jetzt noch viel mehr nach dem Kundennutzen, dem höchsten Mehrwert für den Kunden. Agilität bedeutet für mich sehr stark, in die Interaktion mit dem Kunden zu gehen. Dazu nutzen wir sogenannte Co-Creation- oder Co-Innovation-Workshops. Eigentlich haben wir unseren Ansatz aber gar nicht so stark geändert, denn unser Gründer Robert Bosch sagte bereits: Zufriedenheit und die Qualität für den Kunden sind wichtiger als der Gewinn. Das ist bis heute - nach 130 Jahren - immer noch unser Spirit. Wir gehen jetzt nur anders vor.


Gehen Sie jetzt eher mit der Mentalität ran: Wir machen einfach mal?
Persönlich würde mir das liegen. Aber aus dem Qualitätsbewusstsein und einer großen Verantwortung für das Thema Sicherheit kann man nicht sagen, wir machen einfach mal. Eine meiner zentralen Aufgaben ist es, einen Mittelweg zu finden. Wo ist es sinnvoll, traditionelle Wege, die gut eingeführt sind, weiter zu nutzen? Gleichzeitig hinterfrage ich, ob wir die alten Wege tatsächlich brauchen. Auf der anderen Seite verfahren wir auch häufiger nach der 80-20-Regel und fangen schon mal an, auch wenn uns noch nicht alle Informationen vorliegen.

 

Wer sind denn Frontrunner, wer Bremser? Gibt es da bestimmte Merkmale? 

Ich habe bei der Bestimmung des Agilitätsteams eher intuitiv gehandelt. Bei den Kennenlerngesprächen habe ich gemerkt, wen ich für die richtigen Teamplayer halte. Dann habe ich versucht, überall in der Wertschöpfungskette wenigstens eine Person zu identifizieren oder ein paar Key Player, deren Stimme großes Gewicht haben und die auch kein Problem damit haben, anzuecken. Diese Schlüsselpersonen habe ich versucht einzubinden. Dabei haben wir uns auch mal außerhalb getroffen, Übungen gemacht, um uns besser kennenzulernen. Und dann habe ich festgestellt, dass ich alle bereits kannte; untereinander kannten sie sich aber nicht. Das zeigt: Vorher gab es Friktionen und gut gepflegte Befindlichkeiten. Dann wurde eine richtig gute Arbeitsgruppe daraus, die sich den Namen „Digi Gang“ gegeben hat, der heute noch Programm ist.

 

Hilft es, Personal von außen reinzuholen – auch um die Kultur zu ändern und weitere Skills zu ergänzen?
Es ist illusorisch, sich alle gewünschten Skills vom Markt holen zu wollen. Es ist notwendig, diejenigen im Unternehmen zu identifizieren, die sich verändern wollen und die Sprachrohr sein können in die Organisation, um andere zu begeistern. Wichtig ist der richtige Mix an Externen und Internen, um alle zu inspirieren. Ein großes Problem sind die derzeitigen Incentivierungen. Sie sind oft statisch an dem orientiert, was ich gerade habe. Zudem brauchen wir brauchen eine andere Erfolgsrechnung im Finanzbereich und eine neue Produktergebnisrechnung für agiles Arbeiten.


Gab es auch Rückschläge?
Heute weiß ich, fundiertes Stakeholder Mapping ist ganz zentral: Wer hat was zu gewinnen, wer etwas zu verlieren? Wie kann ich mein Vorgehen darauf abstellen, wen kann ich früh gewinnen? Viele Menschen sind bei Veränderungen zunächst erst einmal irritiert. Diese atmosphärischen Dinge sollte man immer im Blick behalten.

 

Zur Person

Dr. Katrin Lumma startete ihren Berufsweg 1993 im Investmentbanking nach Bankausbildung und Studium der Volkswirtschaftslehre an der WWU Münster und in London.

Sie wechselte 1995 zum zeb und ist dort seit 2008 Partnerin und seit 2020 als Mitglied im Management Team für die Entwicklung der Gruppe mit verantwortlich. Während ihrer Zeit beim zeb hat sie 2002 ihre Promotion erfolgreich abgeschlossen. Gegenwärtig arbeitet sie im Bereich Strategy & Organization und ist dabei neben der Betreuung von Projekten in den Bereichen Vertrieb mit dem Fokus auf Privatkunden/Private Banking und Strategie auch für die inhaltliche Weiterentwicklung dieser Bereiche im zeb verantwortlich.

Darüber hinaus engagiert sich Katrin  für die Förderung von Frauenkarrieren in der Beratung. Neben dem internen Frauennetzwerk women@zeb, das sie ins Leben gerufen hat und vorantreibt, engagiert sie sich bei der Initiative Women into Leadership (IWiL) als persönliches Mitglied und Mentorin. Ebenso ist Katrin Mitinitiatorin des Netzwerks zeb.great women, das sich seit seiner Gründung 2011 als eines der maßgeblichen Frauennetzwerke in der Finanzbranche etablieren konnte.

2020 gehörte Katrin in der Kategorie "Frauen in Führung" zu den Finalistinnen für den Emotion Award 2020