"Agilität extreme" in 7 Thesen

Bislang galt Agilität als zentraler Schlüssel, um den Herausforderungen der digitalen Transformation zu begegnen. Mittlerweile ist aber in vielen Unternehmen „Agility extreme“ erforderlich.

Diesem wichtigen Themenfeld widmete sich daher das letzte Treffen unseres Netzwerks Great Women. Dabei wurden die unterschiedlichen Facetten von Agilität, ihre Möglichkeiten und Grenzen ausgeleuchtet. Sehr schnell wurde klar: Oftmals dreht sich die Diskussion in den Unternehmen um Agilität als Methode. Dabei liegt die Problematik vielfach eher in Kulturfragen oder in der Unklarheit über das eigentliche Ziel — den Purpose — der jeweiligen Organisation bzw. Einheit.

Bei der Einführung agiler Methoden, Prozessen und Organisationen ist nicht zu unterschätzen, welche Ängste häufig damit einhergehen. Das ist selten eine Frage des Alters, der Herkunft oder des Geschlechts, sondern vielmehr eine Frage der Einstellung. “Allen Anwendern muss bewusst sein, dass Agilität weder ein Selbstzweck, noch ein Allheilmittel, aber aber sehr wohl ein zentraler Erfolgsfaktor sein kann", so Katrin Lumma, Partnerin, zeb.

So wollen Unternehmen heute sein:

zielorientiert
kundenzentrisch
anpassungsfähig und resilient
gleichzeitig proaktiv
interdisziplinär

Und natürlich zudem agil. Darunter verstehen wir, dass Organisationen, Teams und Individuen flexibel, schnell und veränderungsfähig arbeiten.

Als Europas führender Berater der Finanzdienstleistungsbranche hat zeb mit der Agile Readiness Study auf die Realität geblickt. Dabei zeigt sich ein anderes Bild: Häufig ist Agilität nur in Einzelprojekten zu finden. Es sind nur Wenige, die sich mit der gesamten Organisation dem Thema Agilität auf breiter Unternehmensbasis gestellt haben. Aber viele sind auf der Suche nach dem richtigen Weg oder dem richtigen Ziel.

Zugegeben: (digitale) Transformation ist komplex. Zunächst muss geklärt werden, was das Ziel ist. Diese Zielorientierung steht vor der Methodenauswahl. Im laufenden Prozess muss dieses Ziel stets vor Augen bleiben — als Kompass, ob man noch auf dem richtigen Weg ist oder ob eine Korrektur vorgenommen werden muss. Das erfordert Mut: für ambitionierte Ziele und für Korrekturen. Und auch für neue Methoden.

Erfahren Sie im Interview mit Vera Schneevoigt, Chief Digital Officer des Bosch-Geschäftsbereichs Building Technologies, mehr über neue Methoden und weitere innovative Ansätze. Zum Thema "Mut" haben wir mit Anja Blacha gesprochen. Sie ist Extrem- und Ausdauersportlerin und weiß aus eigener Erfahrung, dass Agilität mit der inneren Einstellung beginnt.

These 1

Weit verbreitet sind die Ziele nicht klar. Zwei Drittel aller untersuchten Kreditinstitute sagen, dass Agilität wichtig ist. Nur ein Fünftel hat allerdings ein klares Bild, was Agilität für das Haus erreichen soll.

These 2

Die Organisationsstruktur selbst ist nicht der Schlüssel. Es geht um eine Veränderung des Wollens, von Führungspraktiken, des Mindsets der Führung.

These 3

Agilität ist kein Allheilmittel. Es gibt auch gute Einsatzbereiche für klassische Methoden. Und Agilität ist nicht immer ein Widerspruch zu Hierarchie. Auch in einem hierarchischen Rahmen kann agil agiert werden, wenn das Mindset stimmt.

These 4

Agilität heißt nicht der Wegfall von Leadership. Im Gegenteil. Gerade in diesen Prozessen bedarf es an Orientierung durch Führungskräfte. Die Leader müssen bereit sein, gegebenenfalls hierarchiefrei zu führen. Es geht immer weniger um Ansagen und mehr ums Überzeugen.

These 5

Leader und Mitarbeiter müssen neue Kompetenzen für die Agilität. Vor allem brauchen sie die Fähigkeit zur Selbstverantwortung. Anders ausgedrückt: "nine-to-five" wird nicht mehr funktionieren.

These 6

Agile Methoden schaffen Transparenz über Leistungsfähigkeit und über tatsächliche Leistung. Das ist in der Realität aber nicht immer gewünscht. Wie ich damit umgehe ist eine wichtige Herausforderungen für die Führungskräfte. Konsequenz und Offenheit sind neue Anforderung an die Führungskräfte.

These 7

Solche Transformationsprozesse brauchen Zeit. Es ist nicht zu erwarten, dass sich das Verhalten einer Organisation in zwölf Monaten grundlegend ändert. Solch ein Prozess dauert Jahre. Dabei wird es immer auch Frontrunner geben. Es gibt auch viele Potentialträger, die man im erst im laufenden Prozess entdeckt.