Herausforderungen
Die Zukunft gestalten durch personale Transformation
Gerade in den etablierten Unternehmen der Branche steht ein siloartiges Selbstverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern den sich wandelnden Anforderungen des Markts im Weg: Man denkt nur innerhalb des eigenen Bereichs, vernachlässigt Schnittstellen und lässt Chancen aus bereichsübergreifender Zusammenarbeit ungenutzt. Mangelnde Kundenzentrierung, Leistungen ohne wirtschaftlichen Kundennutzen bzw. Fehlentwicklungen und Inflexibilität sind nur einige Folgen dieser oftmals tief verankerten Einstellung. Damit ergibt sich als wesentliche Anforderung an die personale Transformation, Organisationen „in Bewegungen zu bringen“ und so die Durchlässigkeit zwischen den Bereichen drastisch zu steigern.
Demzufolge ergeben sich völlig neue Ansprüche an die Persönlichkeit der Mitarbeiter. Aus der Notwendigkeit, schnell und flexibel zu sein, resultieren beispielsweise weitreichende Anforderungen an die unternehmerische Kompetenz, aber auch an neue Methodenkompetenzen. Vertrauen wird wichtiger als Kontrolle, Veränderungsfähigkeit wichtiger als Planung.
Agiles Kompetenzmodell
Erkenntnisse
Es gilt daher, das Kompetenzmodell grundlegend zu überarbeiten. Personalentwicklung allein reicht nicht aus. Vielmehr bedarf es intelligenter Arbeitsformate, um neue Kompetenzen in der täglichen Praxis zu erleben und zu erlernen. Die beschriebenen Herausforderungen stellen das komplette HR-Instrumentarium infrage. Es bedarf im Allgemeinen einer weitreichenden inhaltlichen Überarbeitung, und gleichzeitig sind die dahinterliegenden Prozesse in der Regel in wesentlichen Zügen anzupassen. Die Herausforderungen der Digitalisierung sind daher zunächst einmal personale Herausforderungen, sodass die personale Transformation zu einem zentralen Thema der Vorstandsagenda wird.
Lösungen
Aus Perspektive des HR-Bereichs ergeben sich sieben relevante Handlungsdimensionen – eingebettet in ein umfassendes Changemanagement, in dem insbesondere die Kommunikation zentraler Stellhebel ist. Die Leitfragen lauten hier: Was tun wir? Und warum tun wir das?
Agiles HR-Management – 7 Dimensionen
Kompetenzmodell
Gemeinsam mit dem HR-Bereich unserer Kunden erarbeiten wir unter Einbeziehung interner Fachbereiche das zukünftige Kompetenzmodell. Neben klassischen PE-Maßnahmen legen wir dabei großen Wert darauf, Arbeitsformate zu etablieren, die auf die Entwicklung der neuen Kompetenzen ausgerichtet sind. Damit liegt unser Fokus auf der Überleitung von Wissen zu Können.
Personalplanung und -steuerung
Bisherige Verfahren der Personalplanung legen den Fokus auf quantitative Aspekte. Man plant Kosten und Kapazitäten. Eine qualitative Personalplanung, also die perspektivische Planung zukünftig geforderter Kompetenzen, findet vielfach nicht statt. Wir entwickeln mit unseren Kunden diese qualitative, kompetenzbasierte Personalplanung. Denn die richtige Kompetenz schnell am richtigen Ort verfügbar zu haben, ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor. Im Ergebnis setzen wir damit für unsere Kunden Prozesse auf, die eine bereichsübergreifende Personalsteuerung unter Kompetenzgesichtspunkten ermöglicht.
Führung
Führung in einem agilen Umfeld bedeutet, Verantwortung abzugeben. Führungskräfte müssen also abgeben wollen, Mitarbeiter annehmen können. Wir erarbeiten mit unseren Kunden Formate, durch die sich das Führungsverständnis in der täglichen Praxis Schritt für Schritt ändert. Parallel überarbeiten wir die Führungsprozesse zu Zielsetzungen und Beurteilungen – denn diese entsprechen in der Regel weder inhaltlich noch in Bezug auf den zeitlichen Rhythmus den Anforderungen der Zukunft.
Personalentwicklung
Agile Kompetenzen vermitteln wir im Rahmen entsprechender Bootcamps. Zudem konzipieren wir individuelle Trainings und Coachings und bieten berufsbegleitende Studiengänge sowie Seminare an der zeb.business school oder der zeb.Akademie an.
Neben diesen Qualifizierungsmaßnahmen steht die Entwicklung und Implementierung eines zeitgemäßen Karrieremodells im Zentrum vieler unserer Projekte. Aufgrund der neuen Anforderungen an Expertenwissen und Veränderungsfähigkeit entwickeln wir mit unseren Kunden Modelle, in denen Projekterfahrungen sowie Fach- und Führungskompetenzen gleichwertig nebeneinander stehen.
Vergütung
Vergütungssysteme sind oftmals durch ihren kaskadenförmigen Aufbau und die damit verbundenen Prozesse hochkomplex. Eine Zielsetzung wird incentiviert, und mit großem Aufwand werden die gesetzten Ziele gemessen, welche sich unter agilen Bedingungen unterjährig regelmäßig ändern. Bisherige Vergütungssysteme sind demzufolge oftmals weder effizient noch effektiv. Unser Anspruch ist es, mit unseren Kunden ein individuell passendes Vergütungssystem zu entwickeln, das schlank zu steuern ist, gleichzeitig aber die Ansprüche an die zentralen Kompetenzen der Zukunft unterstützt. Dabei berücksichtigen wir natürlich alle regulatorischen Anforderungen.
HR-Systeme
Eine HR-Organisation kann nur so leistungsfähig sein, wie es die integrierte Systemlandschaft zulässt. Mit unseren Kunden entwickeln wir die Fachkonzepte für individuell abgestimmte, innovative HR-Prozesse, wählen gemeinsam geeignete Anbieter aus und begleiten die technische Umsetzung als fachliches Sparring. Dabei stehen für uns nicht nur die unmittelbaren HR-Prozesse im Fokus, sondern immer auch Prozesse an der internen Kundenschnittstelle, etwa Selfservices durch die Mitarbeiter.
Kultur und Veränderung
Changemanagement ist für uns kein separater Baustein. Jeder Veränderungsanspruch hat einen Auslöser und ein konkretes Ziel. Daher integrieren wir in unsere Arbeitsschritte konsequent alle notwendigen Aktivitäten, um Veränderung möglich zu machen. zeb setzt hier als „Partner der Veränderer“ auf den Erfahrungen aus vielen Hunderten Projekten auf und bringt damit eine breit gefächerte Kompetenz für Veränderungsprozesse in der Finanzdienstleistung ein.
