Organisationen stärken und befähigen

Lösungen

Umbau von Banken zu agilen Organisationen

Agilität ist die Fähigkeit, kundenzentriert, flexibel und schnell zu agieren. Die Welt – nicht nur die Finanzbranche – ändert sich radikal und das auf oft unvorhersehbare Weise. Um weiterhin mithalten zu können, ist Agilität für Unternehmen nicht nur eine Option, sondern überlebenswichtig. Agilität ist dabei weit mehr als ein Buzzword: Agile Unternehmen sind nachweislich erfolgreicher. Der Wandel ist gerade in traditionellen Industrien wie der Finanzbranche eine der größten, wenn nicht sogar die größte Herausforderung für Management und Mitarbeitende.

Es gibt drei übliche Wege, um Agilität in Organisationsstrukturen zu implementieren. Der erste führt über „Innovationslabore“ oder „Digital Labs“, in denen sich agile Pioniere austoben. Dies ist spannend für sie, aber das Gegenteil von Inklusion der Organisation als Ganzes. 

Modell zwei mit dem Arbeitstitel „Doppeltes Betriebssystem“ versucht, einen Kernbereich der Bank – meist mit IT-Bezug – zu einem Stichtag agil zu machen. Wenn dieser wächst und sukzessive mehr Funktionen übernimmt, wird die nicht agile „Restbank“ irgendwann verschwinden. Auch hier ist ein Clash beider Welten vorprogrammiert.

Unsere Empfehlung, um wirklich nachhaltige Veränderungen zu erzielen, ist daher der dritte Weg: „Agil – aber vorsichtig“. Der Leitgedanke lautet, alle Mitarbeitenden in die (Mit-)Verantwortung zu nehmen. Es geht darum, etablierte Menschenbilder und Führungspraktiken systematisch zu ersetzen und alle Menschen zu befähigen, neue Prozesse und Methoden zu verinnerlichen. Einzelne agile Pilotteams können dabei als Vorbilder fungieren, und Leuchtturmformarte wie „agile Bootcamps“ eignen sich zum initialen Rollout. Das Ziel lautet jedoch immer, die Organisation als Ganzes zu befähigen.

Befähigung der Berater und Führungskräfte

Ob der Weg in die Agilität gelingt, hängt vor allem von den Führungskräften ab. Daher gilt es, zu Beginn mit ihnen ein gemeinsames Verständnis von Agilität aufzubauen und individuelle Zielsetzungen festzulegen. Aus unserer Erfahrung eignet sich als Fundament agiler Führung das Leitmotiv: „Kontrollieren Sie noch oder vertrauen Sie schon?“ Das heißt: Führungskräfte von heute sind vor allem als Coaches gefragt: Je konsequenter sie ihre Teams und Mitarbeitenden befähigen und je eigenständiger diese deshalb agieren können, desto erfolgreicher werden sie selbst sein – und damit die Organisation als Ganzes. 

Das setzt auch ein kommunikatives Umdenken voraus. In hierarchischen Organisationen dienen Informationen auch als Machtmittel und werden oft zurückgehalten. In agilen Unternehmen sind sie hingegen ein „Schmiermittel“, das großzügig einzusetzen ist.

Führungskräfte und leitende Kundenberater/-innen brauchen dabei ein ausreichendes Maß an Eigenständigkeit: Sie sollten sich in ihrer Bank als Unternehmerin bzw. Unternehmer vor Ort fühlen. Diese Rollenschärfung und unternehmerische Freiheit könnten etwa beim Verhandeln von Kreditkonditionen gelten.

Bei der Führungskräfteentwicklung besteht offenbar noch viel Luft nach oben: Laut unserer aktuellen „Agile-Readiness-Studie“ erlebt nur ein Viertel der Bankmitarbeitenden seine disziplinarische Führungskraft als Coach und Mentor/-in, der bzw. die die persönliche (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv begleitet.

Verankerung der agilen Ausrichtung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Agilität ist mehrdimensional, und der Wandel muss auf allen Dimensionen ansetzen. Das heißt zum Beispiel: 

• Wenn die Führung will, die Mitarbeitenden aber nicht mitziehen, wird der Change nicht gelingen. 
• Agile Managementmethoden bewirken bei den Mitarbeitenden wenig bis nichts, wenn die Strukturen hierarchisch bleiben. 
• Flexible Projektteams haben nur dann Erfolg, wenn Arbeitsumfeld und IT-Architektur ebenfalls angepasst werden. 

Um die Herausforderungen zu strukturieren und in Handlungsempfehlungen zu überführen, haben wir auf Basis unserer Beraterpraxis einen „Diamanten der Agilität“ entwickelt. Ganz zentral dabei – neben dem holistischen „Reason Why“, dem viel zitierten Purpose – sind dabei die Menschen in den Organisationen. Sie werden aber offenbar bisher viel zu wenig in den Change eingebunden und auf die Notwendigkeit eingeschworen. Unsere aktuelle „Agile-Readiness-Studie“ ergab: