Wild West ist vorbei – es kommt Ordnung in die Arbeitswelt von morgen

Es geht nicht mehr ums Ob, sondern nur noch ums Wie einer neuen Arbeitswelt. Da ist sich Christian von Schirach sicher. Die Debatte rankt gerne ums Thema „Home-Office“ – sie reicht aber viel weiter. Sie umfasst Führung, Wissensmanagement, Sozialkapital und Identifikation mit dem Unternehmen, um nur einige zu nennen. 

Gegenwärtig sind viele Unternehmen damit beschäftigt, das, was unter Corona-Bedingungen an neuer Arbeitswelt entstanden ist, zu sortieren, in Regeln zu fassen, in neue Prozesse. „Wild West ist vorbei, die Unternehmen versuchen Ordnung zu schaffen“, so von Schirach. Er hat dabei vier wesentlichen Trends erkannt und erwartet eine deutlich geänderte Arbeitswelt in etwa drei Jahren – in mancher Branche schneller in anderen später.

Remote öffnet neue Räume

Denkt man in Remote-Dimensionen, öffnen sich buchstäblich neue Räume. Wurde bislang ein Beschäftigter etwa für eine Firma in München gesucht, war der Fokus auf die Region beschränkt. Alternativ wurde zumindest erwartet, dass der Beschäftigte die Woche über in München sein würde – oftmals verbunden mit Umzügen, Aufgabe des bisherigen Lebensmittelpunktes oder Pendeln. Das hat die Anzahl der potenziellen Kandidaten eingeschränkt. Anders herum gedacht: Remote-Work erweitert das Reservoir potenzieller Beschäftigter.

Hinzu kommt, so von Schirach, dass ein Arbeitgeber künftig unattraktiv wird, wenn er es seinen Angestellten nicht ermöglicht, auch im Home-Office oder mobil zu arbeiten. „Wer hier keine Modelle anbieten kann, dem droht die Abwanderung von guten Leuten.“

Home-Office-Quote führt in die Irre

Für die Anmietung von Büros sowie die Planung und den Betrieb der IT-Infrastruktur braucht es am Ende eine valide Schätzung über die Home-Office-Quote. „Aber die Fixierung auf eine Quote führt in die Irre. Sie ist kein Ziel - sie ist das Resultat anderer Überlegungen“, warnt von Schirach. „Am Anfang steht doch vielmehr die Frage: Wie und nicht wo wollen wir künftig arbeiten.“

Je nach Arbeitstypologie wird es andere Settings geben - konkret: „Bei projektnahen Mitarbeitern ist ein 60-Prozent-Home-Office-Anteil durchaus realistisch“, so der zeb-Senior-Manager. Bei stärker administrativ ausgerichteten Jobs könnte diese Quote höher liegen. „Für das Abarbeiten von Verträgen bedarf es meist nicht zwingend der Präsenz im Büro.“ 

Es droht eine Erosion des unterschwelligen Kapitals

„Viel zu wenig beachtet“, so von Schirach, „wurde bislang  das unterschwellige Kapital.“ Jedes Unternehmen besteht auch aus Netzwerken, informellen Wissensspeichern, aus Beziehungen. „Wie machen wir denn künftig ein Onboarding neuer Mitarbeiter? Wie schaffen wir noch Identifikation mit dem Unternehmen, wenn alle zuhause sitzen?“

Um Präsenz wird man also nicht ganz herumkommen, ist sich von Schirach sicher: „Ich muss Personen zusammenbringen, um Team-Spirit zu kreieren.“ Die Bindung an ein Unternehmen entsteht über Personen. Fehlt diese, erodiert auch die Loyalität zum Arbeitgeber. Die bisher oftmals verfolgte Methode, A- und B-Gruppen zu schaffen, die sich wenigstens gelegentlich begegnen, hält der zeb-Berater für unzureichend. „Damit versanden auf Dauer die Netzwerke.“ 

Klassische Führung geht remote perdu

Die klassische persönliche Distanz zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, als Mittel der Führung, verschwindet – auch wenn die räumliche Distanz gleichzeitig zunimmt: „Wenn der Beschäftigte im Video-Meeting beim Chef im Hintergrund die Kuckucksuhr sieht, ist die Distanz weg.“ Auch ansonsten führt Remote-Work zu mehr Handlungsdruck hinsichtlich der Transparenz – eine Richtung, die auch schon vor Corona vorgezeichnet war, jetzt aber eine andere Dynamik angenommen hat. 

Eine zweite klassische Führungsmethode war die des Schulterblicks oder des Managements durch Walking Around. Auch das ist nicht mehr möglich. Und während einerseits Methoden wegfallen, „fehlt es an geeigneten neuen Instrumenten“.

Es wird vieles ausprobiert, digitale Kanban-Boards etwa. In täglichen Schalten wird besprochen, wer welche Aufgaben übernimmt. In wöchentlichen Video-Meetings geht es dann um die Evaluation der Ergebnisse. „Das ist viel mehr Transparenz – und auch mehr Druck auf die Mitarbeiter. Hier gibt es noch einigen Klärungsbedarf mit den Betriebsräten“, ist sich von Schirach sicher.

In drei Jahren sieht die Welt anders aus

Der Umbau von mittleren und großen Unternehmen weg von Führungslinien und kaskadierender Information hin zu einer neuen Arbeitswelt wird nach Einschätzung des Experten ungefähr drei Jahre dauern – je nach Branche kürzer oder länger. Stark regulierte Branchen – wie etwa Finanzdienstleistungen – werden aufgrund dieser Auflagen mehr Zeit einplanen müssen. Schließlich geht es hier nicht nur um eine veränderte Arbeitsorganisation, sondern auch darum, die Anforderungen der Gesetzgeber und der Aufsicht lückenlos zu berücksichtigen. Auch auf deren Seite wird es dabei noch zu der ein oder anderen Anpassung kommen müssen, denken wir etwa an Fragen wie Cloudhosting, Einbindung von Dienstleistern, datenschutzrechtliche Fragen, um nur einige zu nennen.

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines solchen Projektes ist die Einigkeit des Vorstands. „Die dürfen keine unterschiedlichen Vorstellungen im Kopf haben.“ Ein zweiter Erfolgsfaktor ist ein einheitliches Zielbild mit den Gremien der Mitbestimmung – was aber umso schwerer ist, weil sich auch für diese Seite viele neuen Fragen stellen. Und letztlich ist eine große Beteiligung der Mitarbeiter wichtig für den Erfolg. Generell gilt: Je jünger eine Belegschaft ist, desto eher ist sie offen für Veränderungen. Und: Je offener und durchlässiger eine Branche für Seiteneinsteiger ist, desto stärker können auch Impulse von außen aufgenommen werden. Bei Finanzdienstleistern ist hingegen zu beobachten: lange Betriebszugehörigkeit, relativ hohes Durchschnittsalter und wenig Durchlässigkeit zu anderen Branchen.

Von Schirach: „Die Finanzdienstleistung hat höhere Anforderungen an Veränderungsprozesse. Gleichzeitig existiert eine tendenziell geringere Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. Die Branche steht vor beträchtlichen Herausforderungen, um es vorsichtig zu formulieren.“ Allerdings weiß der zeb-Manager aus Erfahrung: „Wenn ein Drittel der Belegschaft mitzieht, dann sieht es gut aus. Wenn nicht, dauert es länger, aber die neue Arbeitswelt kommt.“