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Sparkassen – Kunden aktivieren und binden

„Der zentrale Schlüssel um Erträge zu steigern und Marktanteile zu verteidigen, ist der Kontakt zum Kunden.“ 
Hans-Jörg Kuttler, Senior Manager, zeb

 

Herausforderungen

Potenziale heben, Kunden binden, Wachstum schaffen 

Aktuellen Prognosen zufolge hält die Niedrigzinsphase an. Ein weiterhin dramatischer Abfall des Zinsergebnisses aber wird – ohne weiteres Wachstum im Privat- und Firmenkundengeschäft – einen signifikanten Ergebnisrückgang bei Sparkassen zur Folge haben. Um dieser Herausforderung effektiv zu begegnen, müssten die Institute in den gehobenen Segmenten bei Individual- und Private-Banking- sowie bei Unternehmens- und Firmenkunden wachsen. Der Kundenstamm und die Ertragsanteile daran müssen ausgebaut werden – im stationären genauso wie im Onlinegeschäft.

Gerade bei jüngeren und digital-affinen Kunden verlieren Sparkassen allerdings seit Jahren Marktanteile: an Tech-Giganten, FinTechs wie N26 und andere neue Wettbewerber. Denn diese haben – früher als viele Sparkassen – verstanden, dass Kundenreisen (englisch: „Customer Journeys“) längst nicht mehr wie einst über den Berater in der Filiale zum direkten Abschluss führen, sondern oft verschiedene Plattformen und Kanäle umfassen.

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Die Sparkassen schöpfen das Marktpotenzial ihrer Kunden im Privatkundengeschäft nur zu 30 % und im Firmenkundengeschäft zu lediglich 40 % aus.

Dazu kommt, dass im Privatkundengeschäft Kunden mit Nebenbankverbindungen (nur Spar- oder Girokonten) mit den vorhandenen Segmentierungskriterien oft nicht erkannt werden. Viele Institute verschenken das Potenzial dieser sogenannten Trüffelkunden. 

Auch im Firmenkundengeschäft vernachlässigen Sparkassen vorhandene Potenziale. Hier geht es vor allem um kurzfristiges Kreditgeschäft und Zahlungsverkehr. Positionierung und Anspruch der Kunden an eine Hausbank erfüllen die Institute daher häufig nicht. Im Ergebnis schöpfen sie das Marktpotenzial ihrer Kunden im Privatkundengeschäft nur zu 30 Prozent und im Firmenkundengeschäft zu lediglich 40 Prozent aus.

Erkenntnisse

zeb arbeitet seit mehr als 25 Jahren mit Sparkassen zusammen. In dieser Zeit haben wir gemeinsam mit vielen Instituten bewiesen, dass Wachstum und steigende Provisionsüberschüsse das Ergebnis des Gesamthauses nachhaltig verbessern – trotz niedriger Zinsen. Konkret bedeutet dies im Privatkundengeschäft durchschnittlich drei bis vier Prozent mehr Ertrag pro Jahr und bei Firmenkunden durchschnittlich sechs bis sieben Prozent.

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Ergebnisverbesserungen von bis zu 4 % im Privatkundengeschäft und bis zu 7 % im Firmenkundengeschäft sind möglich.

Um die Potenziale zu heben, ist es dringend notwendig, das sich ändernde Kundenverhalten zu analysieren und die Ansprache darauf auszurichten. Um Kunden zu aktivieren, gilt es zudem, neue Ertragspools über das reine Bankgeschäft hinaus zu erschließen und auszubauen. Dazu zählen zum Beispiel eigene digitale Ökosysteme. Hier können Sparkassen massiv von einem über Jahrzehnte gewachsenen und weiterhin existierenden Vertrauensvorschuss profitieren. Ein Vertrauensvorschuss, den weder FinTechs noch andere Finanzintermediäre besitzen.

Lösungen

Um neue und bestehende Sparkassen-Kunden zu aktivieren und nachhaltig zu binden, haben wir folgende zentrale Handlungsfelder identifiziert:


1. Planung und Steuerung

Potenzialanalyse, Ambitionsniveau und Zielsysteme im Privat- und Firmenkundengeschäft

Ertragsorientiertes Bankmanagement bildet eine Kernkompetenz von zeb. Um herauszufinden, bis zu welchem Grad eine Sparkasse ihre Möglichkeiten ausschöpft, analysieren wir zunächst detailliert die Potenziale in ihrem Geschäftsbereich – gemessen an den Finanzdienstleistungen, die sie tatsächlich verkauft. Häufig kommen wir zu dem Ergebnis, dass eine Sparkasse am jeweiligen Standort einen sehr guten Zugang zu ihren Kunden hat – diese aber noch nicht auf allen Geschäftsfeldern ausreichend bedient („share-of-wallet“). Dieses Potenzial quantitativ zu bewerten und daraus qualitativ Chancen abzuleiten, ist der erste Schritt, um Erträge zu steigern. 

Ausgehend von der Ausschöpfungsquote des regionalspezifischen Potenzials ermitteln wir kurz- und mittelfristige Ziele zur Ertragssteigerung. Hebel dazu finden sich zumeist im Zielsystem eines Instituts. Klassischerweise orientieren sich die Ziele etwa eines Privatkundenberaters an seinen Abschlüssen im Bereich Wertpapiere. Zu seinen Geschäftsfeldern zählen zu einem großen Anteil aber auch das Immobilienmanagement und Konsumfinanzierungen – daher gehören diese Rubriken ebenfalls in die Zielvereinbarung des entsprechenden Mitarbeiters, seiner Führungskraft oder sogar des ganzen Teams. 

Potenzialorientierte Kundentypologisierung im Privat- und Firmenkundengeschäft

Zwar lassen sich alle Kunden den (Unter-)Segmenten Firmen- oder Privatkunden nach harten Kriterien zuordnen. Dennoch hat jeder von ihnen individuelles Potenzial und sollte dementsprechend persönlich abgestuft beraten werden – auch wenn das bedeutet, formale Kriterien außer Acht zu lassen.

Wir von zeb unterstützen Sparkassen dabei, ihre Kunden richtig nach Potenzialen, Beratungs- und Onlineaffinitäten einzuordnen – zum beidseitigen Nutzen. Dies hat Implikationen für die Produktentwicklung, Vertriebskanäle und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Die Chancen einer bedarfsorientierten Kundentypologisierung liegen in einer besseren Kundenbindung und einer höherer Kundenzufriedenheit, und für die Sparkasse ergeben sich neue Gesprächs- und Geschäftsanlässe. 


2. Den Vertrieb aktivieren, optimieren und befähigen

Seit vielen Jahren bieten wir bei zeb erfolgreich eine Verlängerung der Wertschöpfungskette in Vertriebsprojekten an, um Vertriebsmitarbeiter und -führungskräfte über die reine Konzeptentwicklung hinaus mit innovativen Methoden zu befähigen. Dazu gehören langfristige Einzel- und Teamcoachings zum Thema Führen im Vertrieb – vom Filialleiter bis zur Vorstandsebene. 

Hilfe zur Selbsthilfe leisten unsere zeb-Erfolgsteams – ein preisgekröntes Modell –, um den Vertrieb vor Ort, z. B. in den Filialen, zu aktivieren. Dieses Modell findet im laufenden Betrieb seine Anwendung, das heißt: Ein Filialleiter und seine Mitarbeiter trainieren im Alltag mehrere Monate lang Vertriebsmethoden und entwickeln Ziele und Maßnahmen, deren Einhaltung kontinuierlich überwacht wird.

In klassischen Seminaren schulen wir Kundenberater in der Anwendung des S-Finanzkonzepts: Wir befähigen Berater dahingehend, dieses Konzept in der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Gesprächen mit ihren Kunden anzuwenden und im CRM-System OSPlus und OSP_neo zu etablieren, damit Ziele anhand von Onlinechecklisten regelmäßig geprüft werden. 

Beyond Banking im Vertrieb

Im Zuge der Digitalisierung erwarten immer mehr Kunden auch von ihrer Sparkasse, dass Finanzdienstleistungen überall und jederzeit verfügbar sind. Mit dem alleinigen Fokus auf Filialen samt beschränkter Öffnungszeiten sowie überschaubarer personell-technischer Ausstattung können Sparkassen nicht mehr alle Kundentypen bedarfsgerecht betreuen. Neben der Optimierung des stationären Filialsystems kann daher der Aufbau einer digitalen Beratungseinheit ein wesentlicher Bestandteil eines innovativen, zukunftsfähigen Vertriebs sein.

Zum Aufbau eines Omnikanalvertriebs gehören neben solchen digitalen Beratungscentern die Einführung eines medialen und automatisierten Kundenkontaktmanagements, des Vertriebs-Front-End OSPlus_neo für das Kundengespräch im Privat- und Firmenkundengeschäft sowie die Forcierung digitaler Beratungsmedien, wie etwa die Beratung am iPad neuerdings auch im Firmenkundengeschäft.

Je nach Größe und Ausrichtung einer Sparkasse stellt auch die Erschließung neuer Ertragspools eine sinnvolle Vertriebsstrategie dar. „Beyond Banking“ heißt hier das Stichwort: So könnten Sparkassen digitale Marktplätze aufbauen, in denen sie ihre regionale Kompetenz mit der Vertriebsmacht des DSGV beziehungsweise DSV bündeln.

Sprechen Sie uns gerne an

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Dr. Hans-Jörg Kuttler
Senior Manager
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Dietmar Volter
Senior Advisor