Frau Lumma, Banken gelten nicht als Vorreiter für Diversität – woran liegt das?

Der Befund trifft zu und gilt für Finanzdienstleister in Summe und gerade auch bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken.

Hier liegt der Anteil weiblicher Vorstände mit knapp sechs Prozent unter dem der großen Banken von knapp 10%. Dass die Zahlen in der Wirtschaft insgesamt viel zu gering sind, wissen wir – auch in den Vorständen der knapp 190 großen börsennotierten Konzerne in Deutschland sind es nur etwa elf Prozent. Das zeigen die Auswertungen der Initiative “Frauen in die Aufsichtsräte”.

Alle diese Zahlen sind weit unter dem, wie es sein sollte – denn der Frauenanteil an allen Beschäftigten ist signifikant höher. Und in den Häusern gibt es eine Vielzahl leistungsstarker Frauen.

Aber: Schon im mittleren und oberen Management unterhalb des C-Levels sind Frauen dünn gesät. Die Gründe liegen oftmals in den heutigen Strukturen, Prozessen und Instrumenten des Personal-Managements. Das Problem ist hausgemacht!

Wo sollen die Vorstände denn herkommen, wenn Frauen als Führungskräfte oftmals nicht zur Verfügung stehen?

Wir wissen aus Studien, dass gerade bei Beförderungen das Prinzip der Selbstähnlichkeit eintritt. Wo Männer auswählen, werden Männer ausgewählt. Es werden nicht andere Typen befördert, sondern ähnliche, mit ähnlichen Verhaltensmustern und Kompetenzen. Dabei ist es mittlerweile allgemein bekannt: Diverse Teams sind produktiver, belastbarer, kreativer, erfolgreicher. Diversität ist ein Erfolgsfaktor, wenn es darum geht, Organisationen zu stärken. Und gerade in so agilen Zeiten wie diesen ist das wichtiger denn je. Es ist dringend erforderlich, die Anzahl der Frauen in Führungspositionen systematisch zu erhöhen und diese sichtbar zu machen. Meine Kollegin Elke Benning-Rohnke ist da ein Vorbild. Sie nutzt jede Gelegenheit, um aktiv eine passende Frau zu empfehlen oder zu platzieren.

Was ist zu tun, um zu diversen oder zumindest diverseren Teams zu kommen?
Den Verwaltungs- und Aufsichtsräten kommt mit Blick auf Vorstandspositionen eine zentrale Rolle zu. Sie müssen sich schnell auf den Weg machen und sich mit bestehenden Prozessen, Beurteilungs- und Beförderungskulturen auseinandersetzen. Es gibt unterschiedliche Ansätze, und es ist eine Vielzahl instrumenteller und prozessualer Hebel notwendig: breit und divers aufgesetzte Auswahlgremien, Beurteilungsprozesse, die nicht auf 1:1-Situationen beruhen, aktiver Umgang mit Unterbrechungszeiten und neue Karrieremodelle. Das sind nur ein paar Ansätze von vielen.

Außerhalb der Institute braucht es zudem Plattformen, die talentierten Frauen Sichtbarkeit verschaffen – unsere Initiative “Great Women” oder die Initiative Women into Leadership (IWil) sind Beispiele dafür.