New Work: Die Vertreibung aus der Komfortzone, aber wohin?

Sarah Schroeder, Senior Managerin bei zeb, begleitet seit Jahren Projekte mit Fokus auf Organisationsentwicklung und „New Work“.

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Auch mit der Abschaffung der Homeoffice-Pflicht im Juli 2021 bleibt „New Work“ ein Dauerthema für Unternehmen und deren Angestellte.

In der Finanzbranche zeigt sich hier ein uneinheitliches Bild. Internationale Finanzdienstleister wie JPMorgan Chase und Goldman Sachs drängen die Mitarbeitenden zurück ins Büro. Bei der ING Deutschland hingegen muss niemand zwangsläufig wieder ins Büro. Und bei Deutscher Bank und Unicredit läuft es aktuell auf Modelle hinaus, wo zwischen 40 und 60 Prozent der Zeit im Office bzw. Home verbracht wird. Welche Interessen werden hier wie verfolgt? Was wollen die Arbeitgeber, was die Arbeitnehmer?
 
Sarah Schroeder, Senior Managerin bei zeb, begleitet seit Jahren Projekte mit Fokus der Organisationsentwicklung und „New Work“. „Alle arbeiten daran“, bestätigt sie, „aber die Schwerpunktsetzung verschiebt sich.“ In einer Arbeitswelt post-Corona werden dabei weder fünf Tage Büro noch fünf Tage Homeoffice die Regel sein. Dennoch darf nach Meinung von Sarah Schroeder offen adressiert werden: „Arbeitgeber und -nehmer haben mit Blick auf das Zielbild zu New Work teilweise gegenläufige Interessen. Der Arbeitgeber möchte die Effizienz erhöhen, Mitarbeiter binden und Geld sparen. Der Arbeitnehmer hat sich an Komfort gewöhnt und wünscht sich weiterhin hohe Freiheiten.“ Tools und Prozesse, so prophezeit Schroeder, werden sich nun weiterentwickeln. Effizienz, Flexibilität und Produktivität werden transparenter und nachvollziehbarer.
 
Remote Work ist nicht einfach Arbeit auf Distanz
 
Hinter dem Schlagwort „Homeoffice“ steckt ein viel größeres Thema. „Remote Work ist nicht einfach die gleiche Arbeit auf Distanz“, so Schroeder. Prozesse sind anzupassen, wenn wirklich Effizienzen erreicht werden sollen. „Ein ehrlicher Blick auf aktuelle Prozesse macht deutlich: Vieles ist heute immer noch ein Workaround; mangels Alternativen und mangels Motivation, sich mit den Konsequenzen eines Neudesigns zu beschäftigen.“
 
Auch die erfolgreiche Führung braucht remote-taugliche Instrumente statt der einfachen Überführung von persönlichen Gesprächen in Video-Calls. „Die heutigen Führungsinstrumente berücksichtigen remote oder hybride Führungsarbeit nur unzureichend.“
 
Auch der Begriff „Leistung“ bedarf einer neuen Definition. Sarah Schroeder hat ein Praxis-Beispiel parat: Wird ein Arbeitskonzept als Teamleistung erstellt, dann war in der Büro-Welt visibler, wer dabei einbezogen wird, welche Gespräche vor Ort stattfinden, wie ein Prozess gestaltet ist oder war. „In vielerlei Hinsicht ist das remote nicht mehr so gut sichtbar, wer beteiligt war und wie umfangreich. In der Folge muss Arbeitsleistung nach neuen Kriterien beurteilt werden.“
 
Die Beurteilung der Leistung folgt neuen Kriterien
 
„Wenn remote gearbeitet wird, ist die Produktivität von Arbeit anders sichtbar, da der Prozess zum Ziel für meine Führungskraft kaum mehr sichtbar ist.“ Die oftmals noch ungeklärten oder neuen Anforderungen führen schon jetzt zu Veränderungen: Aktuell beobachtet Schroeder eine wachsende Diskrepanz zwischen High- und Low-Performern.
 
Darauf sind ihrer Meinung nach viele Mitarbeiter und Führungskräfte noch ungenügend vorbereitet. Auch die Tools zur Beurteilung sind bislang nicht für remote ausgelegt. Das beginnt schon bei der Arbeitszeiterfassung. Und das gilt für die sozialen Leistungen in einem Team in besonderer Weise. „Dass mir eine Kollegin einen Kaffee aus der Küche mitbringt, entfällt nun mal remote, um das mal an einem praktischen Beispiel zu verdeutlichen“, so Schroeder. 
 
Es bedarf eines neuen Mindsets
 
„Kernelement für New Work ist das Mindset“, postuliert die Senior Managerin. Es gehe grundsätzlich darum, Arbeitsabläufe, Kommunikation und Zusammenarbeit unabhängig von Ort und Zeit zu gestalten. Dabei müsse offener über Ziele gesprochen werden: Welchen Output verlangt der Arbeitgeber tatsächlich, welcher Freiraum ist dabei möglich oder gewünscht. Und der Arbeitgeber müsse expliziter kommunizieren, welche Form von Kommunikation er sich wünscht, welches Sozialverhalten, wie Unterstützung von Kollegen aussehen solle. 
 
„Vieles ist heute auf einer Metaebene implizit vorhanden, aber das muss jetzt klar angesprochen werden – auch vom Arbeitnehmer: Welche Freiheiten sind mir wichtig, was stört“, sagt Schroeder. „Und wenn etwas nicht kommuniziert wird, darf derjenige es dann auch nicht einfordern. “ Dabei weiß sie aus ihrer Projekterfahrung, wie schwierig sich das in der Praxis gestaltet. „Aber es gibt da keine Alternative zum Weg raus aus der Komfortzone.“
 
Einsicht für den Wandel ist vorhanden
 
Dabei ist ihre Erfahrung – etwa aus einem großen Projekt mit der Nürnberger Versicherung –, dass eine grundsätzliche Bereitschaft der Belegschaft für Veränderung existiert. „Jeder sieht ja, dass sich die Arbeitswelt wandelt und wandeln muss“, beschreibt Sarah Schroeder. Vor diesem Hintergrund seien auch Betriebsräte sehr positiv interessiert an diesen Projekten. „Durch einen offenen und frühen Dialog über die Zielsetzungen im Projekt werden die besten Ergebnisse erzielt.“
 
In Nürnberg ging es konkret um drei Ziele: Produktivität steigern, Arbeitnehmerzufriedenheit erhöhen und die Kunden ins Zentrum rücken. Ein breites Feld. Und darum rankte sich die Frage, wie soll die Zukunft der Arbeit bei der Nürnberger (Versicherung) aussehen? Und wo steht die Organisation heute? Darauf aufbauend galt es, die Haupthebel zu identifizieren, um einen Anfang zu machen. „Das ist das Erfolgsrezept – sich zu überlegen, wo man zuerst ansetzen kann, um sichtbar Fortschritte zu machen“, resümiert Schroeder. 
 
Für viele Organisationen sei der erste Schritt, die Arbeitsumgebung zu ändern: feste Arbeitsplätze auflösen und Funktionsbereiche schaffen. Dabei sind nach Meinung von Schroeder „Cleandesks nicht das, was der Mitarbeiter – auch der junge – sich wünscht“. Zwar gebe es ein großes Bedürfnis nach Struktur und Berechenbarkeit bezüglich des eigenen Arbeitsplatzes. „In der Nürnberger (Versicherung)“, so stellt sie heraus „wurde durch einen offenen und dialogischen Prozess hier in kurzer Zeit viel erreicht.“
 
„New Work bietet viel Potenzial, kann aber nicht auf der grünen Wiese gedacht werden“, bilanziert Schroeder. „Es gibt viele Stellhebel, und die richtigen Prioritäten sind wichtig. Die eine richtige Lösung für jedes Unternehmen wird es weder heute noch in Zukunft geben; stattdessen die Chance, die eigene neue Arbeitswelt selbst mitzugestalten.“

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„Durch Corona stehen wir am Anfang einer radikalen Veränderung der Arbeitswelt - aber noch fehlen viele Tools und Prozesse.“